שאלה יחידה ופשוטה זו עומדת בבסיס המחקר שלנו בתחילת האלף החדש. היתה לה השפעה. קהלים ברחבי העולם שאליהם הפנינו את השאלה הזאת עצרו כדי לחשוב. בחדרים השתררה דממה כאשר אנשים הרהרו בזכותם להנהיג ובנכונות אנשיהם להיות מונהגים על־ידם. מאמר שהופיע ב- Harvard Business Review כשהשאלה הזאת מופיעה ככותרת שלו, גרם לשיטפון של מכתבים.
בחמש השנים האחרונות הובילה אותנו השאלה הזאת בכיוונים מסקרנים ומלהיבים, ולעתים קרובות גם מביכים. לאורך הדרך ריאיינו עשרות מנהיגים (ועובדים) בעולם החברות ומעֵבר לו - בבתי־ספר, בבתי־חולים, בארגוני ספורט ובמקומות אחרים. אחרי ככלות הכל, מנהיגות היא דבר חובק־כל. היא אינה שמורה למנכ״לים ידועים בלבד. כשהמשכנו לעבוד עם סטודנטים ועם לקוחות, למדנו אפילו יותר.
זהו ספר שהחל משאלה, אבל זו שאלה שהמענה עליה, כך אנו מקווים, יספק קשת של תשובות לחידת המנהיגות ולדילמות הניצבות עכשיו לפנינו - וכן קשת שאלות חדשה לגמרי.
העבודה שלנו על מנהיגות החלה לפני כ- 25 שנה, והתנהלה בשלושה מסלולים. ראשית, כאנשי אקדמיה, עוד לפני שהכנו את מודל העבודה שלנו, סקרנו ביסודיות את המחקרים בנושא המנהיגות שנעשו במאה האחרונה. שנית, כיועצים, בחנו את הגישה שלנו עם מנהלים ומנהיגים בסדנאות ברחבי העולם ובאמצעות התבוננות בעשרות לקוחות. ושלישית, כמנהיגים, בחנו את הרעיונות שלנו בארגונים שלנו.
לאורך כל הדרך, המחקר שלנו עסק במנהיגים המצטיינים בהענקת השראה לאנשים - מנהיגים המצליחים לשבות לבבות, מוחות ונשמות. אנו מוקסמים ממנהיגות החוזרת לרעיונותיו של מקס ובר, מנהיגות שהיא אנטי־ביורוקרטית וכריזמטית. מנהיגות כזאת אינה תנאי הכרחי בעולם העסקים, אבל אנו טוענים שהיא שווה הרבה מאוד. לאמיתו של דבר, סביר להניח שבלעדיה אי אפשר להגיע לתוצאות מעולות.
ושלא תהיה לכם טעות: מנהיגות פירושה תוצאות. למנהיגות מעולה יש פוטנציאל להלהיב אנשים ולגרום להם להגיע להישגים יוצאי דופן. אבל מנהיגות לא מתבטאת אך ורק בביצוע; עליה להיות גם בעלת משמעות. זו נקודה חשובה, שבמקרים רבים הספרות העוסקת במנהיגות בימינו מתעלמת ממנה. מנהיגים בכל הרמות מחוללים שינוי במצב, והם עושים זאת מפני שהם מייחסים משמעות לביצוע.
כל זה נועד להגיד את המובן מאליו: השפעת המנהיגות על חיינו היא עמוקה ביותר - בעבודה, בחיינו הרוחניים, בספורט, וכמובן בפוליטיקה. אבל התייחסות זו מדגישה דיבוק מודרני מיוחד במינו: החיפוש אחר מנהיגים אותנטיים. בחברות המערביות השתחררו לחלוטין מאשליית ממלא התפקיד המוכשר, ויותר מכך - מ״איש המנגנון״ המיומן - מן הסוג הפוליטי או התאגידי. אנו חושדים יותר ויותר ש״עובדים עלינו״. החיפוש אחר האותנטיות נעשה חשוב יותר מתמיד.
החתירה לאותנטיות
בתרבות העממית הסובבת אותנו קיימות ראיות לגבי התשוקה לאותנטיות. עליית תוכניות ה״ריאליטי״ שאינה ניתנת לריסון )ביטוי אורווליאני מובהק, מכיוון שהמשתתפים מתומרנים בשביל קהל מציצנים אלמוני ומבודד(, היא אחד הביטויים לכך. או שאנחנו יכולים לצפות באופרות סבון המציגות מראה נוסטלגי של קהילות וממלאות את הפער שנוצר עקב דעיכת חיי הקהילה האמיתיים, תופעה שנותחה בדקדקנות בספרו של רוברט פוטנם, .Bowling Alone
שאלות אלה בנוגע לאותנטיות קשורות למערכת רחבה יותר של עניין ודאגה לגבי הדרך שבה אנו חיים בימינו. מבקרי החברות המודרניות מצביעים בעקשנות על שלושה נושאים, שלדעתם מגבילים, או מונעים, ביטוי אותנטי של אנושיות, ומקשים עלינו להיות עצמנו.
ראשית, ניצחון האינדיווידואליזם. אם יש משהו המאפיין יותר מכל את העידן המודרני, זהו הרחבת חופש הפרט תחת דגל האינדיווידואליזם. במרכזה של תופעה זו טמון פרדוקס, כמובן. אמנם מעטים יכחישו כי החיים המודרניים הגדילו את היקפו של חופש הבחירה, אבל רבים הזהירו מפני עליית האינדיווידואליזם המוגזם: עולם המאופיין לא על־ידי ביטוי אותנטי של האני, אלא פשוט על־ידי אנוכיות.
ביקורת זו טוענת, בעצם, כי האותנטיות עצמה נשענת על תחושה מסוימת של ויסות מוסרי. איננו יכולים להיות אנו עצמנו ללא מגבלות וללא אכיפת ערכי מוסר משותפים. בהיעדרם, איננו מקבלים מנהיגים אותנטיים, אלא מנהיגים נרקיסיסטיים, המאוהבים -בעצמם. השערוריות המזיקות באנרון, בטייקו, בהולינגר אינטרנשיונל וב WorldCom מוסיפות משנה תוקף עדכני לביקורת הזאת.
היעדר ויסות מוסרי זה קשור קשר הדוק לרעיון של ובר על עולם מודרני ששולטת בו צורת חשיבה מסוימת. ובר קרא לכך ״רציונליות טכנית״. המינוח המודרני יותר הוא בדרך כלל היגיון כמכשיר: רציונליות של מעשה מוערכת על־פי הקשר בין אמצעים למטרות, כשהמטרות הן נתון. זוהי השקפה לגבי רציונליות המעורטלת ממוסריות. תהיה אשר תהיה הבעיה, יש לה פתרון רציונלי טכני.
בעיני מקס ובר, ניצחונה של דרך חשיבה זו מהווה את הסיוט של החיים המודרניים. הוא כותב באופן מלא רגש על המין האנושי שנלכד בכלוב ברזל, ואיננו יכול לברוח ממנו. ביקורת זו על החיים המודרניים נמתחה פעמים רבות, אבל בעינינו היא רלוונטית במיוחד בגלל השפעותיה על מקום העבודה.
מנקודת ראות זו, ערך העבודה יורד. העבודה נעשית האמצעי לסיפוק מטרות אחרות - לתשלום המשכנתא, לקניית מוצרים ממותגים - והיא איננה אורח־חיים המוביל לבנייה ולגילוי של האני האותנטי ולחשיפתו. גם העובדים וגם המנהלים הם רק צורה נוספת של תשומה שיש לצמצם אותה, לעכב אותה ולהפסיק להשתמש בה. מקומות העבודה שלנו אינם זירות שבהן מתאפשר ביטוי האותנטיות, אלא הם מכונות חסרות נשמה המייצרות אחידות. זהו נושא שמוצה בפסימיזם הקודר ברומנים של קפקא והוצג בזעם בשורה הארוכה של גיבורים אנטי־ביורוקרטיים שהפיקה התרבות המערבית, החל בזמנים מודרניים של צ׳רלי צ׳פלין, דרך יוסאריאן במלכוד 22 , ועד החייל האמיץ שווייק ברומן מאת יארוסלב האשק: כולם בני אנוש שמתנגדים לתהליך.
נושא אחד אחרון שיסייע להסברת ההתמקדות שלנו באותנטיות מוסבר בצורה הרהוטה ביותר בעבודתו של אלכסיס דה טוקוויל, החושש מהופעתה של רודנות ״רכה״ - חברה שבה אנשים מסרבים לעסוק במעשים של ממשל עצמי במקום ממשלה העונה על צורכיהם החומריים. הוא חושש מהתנוונות החברה האזרחית - שלל ההתאגדויות הבלתי פורמליות המספקות דבק חברתי ויש להן תפקיד מכריע ככלי ביטוי של האני.
נושא זה מצא אחר כך ביטוי בספרו הקלאסי של דייוויד רייזמן, :The Lonely Crowd תמונה של יחידים מבודדים, המסוגרים בתוך עצמם, שאין להם מערכות־יחסים חברתיות שמהן יוכלו ליצור אני אותנטי. חרדה דומה נחשפת בספרו של פוטנם, .Bowling Alone פוטנם מציג ראיות התומכות בטענתו: צמצום מספר החברים באגודות הורים-מורים, ירידה במספר הנוכחים באספות פומביות, וכמובן - התמוטטות ליגות הכדורת, על אף הפופולריות של המשחק.
כל הטיעונים הללו מסייעים להסביר את ההתמקדות בת־זמננו באותנטיות. זוהי תגובה שכנגד לאנדרלמוסיה ולשינויים בחיים המודרניים. דומה שמוסדות העבודה והמשפחה נמצאים תחת איום. אירועים גיאו־פוליטיים שהתרחשו לאחרונה חיזקו בצורה דרמטית וטראגית את תחושת האנדרלמוסיה הזאת. וכאשר קצב השינויים גובר, לאנשים יש יותר ויותר מוטיבציה לחפש המשכיות, התמדה ומשמעות. אנו חושדים יותר ויותר בעולם הנשלט אך ורק על־ידי בעלי תפקידים.
אותנטיות בעבודה
בארגונים, החיפוש אחר משמעות ולכידות שמספקים המנהיגים נעשה משמעותי במיוחד. כל המקורות המסורתיים של לכידות ארגונית נחלשו. העולם הישן היה מאופיין בהיררכיות משוכללות, בקריירות יציבות פחות או יותר (בשביל חלק מהאנשים, אף פעם לא בשביל כולם), בגבולות ברורים בין הארגונים. כל זה השתנה. ההיררכיות ברוב הארגונים נעשו שטוחות יותר, והן מונעות על־ידי הצורך בזמני תגובה מהירים יותר ועל־ידי הלחץ התחרותי להפחית עלויות.
אבל ההיררכיות בארגונים לא היו רק מתקני תיאום מבניים. היה להן תפקיד חשוב הרבה יותר - הן היו מקור למשמעות. עדיין לא חלף זמן רב מהימים שאחרי 15 שנה תת־עוזר היה מתמנה למפקח - ומצליח יפה. אבל כאשר ההיררכיות נעשות שטוחות, המשמעות נעלמת. אנו נושאים עיניים למנהיגות כדי שתספק משמעות לארגונים שלנו.
משמעותית לא פחות היא השתנות הקריירות. עד לא מזמן, החוזה הפסיכולוגי שרבים (אך אף פעם לא כולם) הרגישו מחויבים לו היה כרוך בתנועה בסולם קריירה יציב יחסית, לרוב בתוך ארגון אחד. הימים האלה חלפו-עברו. במקום זאת, אנשים מעצימים את ההזדמנויות שבפניהם באמצעות הגדלת ההון האנושי שלהם, מתוך ידיעה שארגוניהם אינם יכולים להציע להם ודאות בקשר לעתיד. מצד אחד זוהי תופעה משחררת - האנשים כמעצבי חיי העבודה שלהם - אבל מצד שני מדובר בביטול מקור המשמעות בעבודה.
אפילו הגבולות הארגוניים החלו להתפרק. התיאוריה הישנה בנוגע להתנהגות תקיפה תיארה ארגונים נפרדים המתחרים בשווקים מושלמים, פחות או יותר, שבהם היו כאלה שהרוויחו והיו כאלה שהפסידו. כיום הארגונים כורתים בריתות עם ספקים, לקוחות ולעתים גם עם מתחרים. איש הארגון, שדם החברה זורם בעורקיו, צריך להתפשר ולהסתגל לעולם של אי ודאות, שבו הזדהות־יתר עם הארגון עלולה להיות בעיה יותר מאשר קריירה.
ולבסוף, מבול השערוריות בחברות כמו אנרון ואחרות, גרם לאובדן עצום של אמון במנהיגי התאגידים. אם יש כאן תוצאה טובה אחת, הרי היא שסוף־סוף נרפאנו מפולחן המנכ״ל ההירואי. יש למשל עניין גובר והולך במה שקרוי ״מנהיגים שקטים״. אנו חוששים שעם הזמן גם כיוון זה עשוי להגיע למבוי סתום של מנהיגות. איננו רוצים חיקויי מנהיגים - רעשנים או שקטים. אנחנו רוצים מנהיגים אמיתיים.
השערוריות בחברות הן תסמין של מנהיגות חסרת מוסר. הנזק שנגרם לאידיאולוגיה שהפכה את המערכת הכלכלית שלנו ללכידה היה ניכר ביותר. האמונה הנעימה שמפעלים קפיטליסטיים מונהגים למען האינטרסים של בעלי־העניין ספגה מהלומה כבדה. כיום שוררת בציבור הרחב ציניות בכל הנוגע לכלכלה הפוליטית שלנו.
המנהלים הבכירים אינם מחוסנים מפני זה. כשמראיינים אותם במקום העבודה ושואלים אותם מה מקנה לחייהם משמעות, הם משמיעים את התעמולה המעודכנת של התאגיד: ״להגדיל את הערך לבעלי־המניות,״ ״לשמח את הלקוחות.״ כששואלים אותם את אותן השאלות בבית הם מודים בתסמינים עמוקים של חוסר כל משמעות, כשהם משתדלים להיאבק בלחצים הנובעים מהעבודה ומיחסים לקויים במשפחה. אנו ניצבים בפני מגפה של חוסר אונים.
דומה שהתחזיות הקודרות של מקס ובר בקשר ל״התפכחות מהעולם״ עלולות להתגשם.
כל זה השאיר את הקהילות המודרניות עם חלל מוסרי עמוק. איננו יודעים במה להאמין. לאמיתו של דבר, ראוי לציין תופעה חברתית בת־זמננו בעולם המערבי והיא ההתפתחות של דתות פולחן, כשאנשים משתדלים מאוד למצוא משהו שאפשר להאמין בו.
הדרישה למנהיגות אותנטית קיימת, והיא הולכת וגדלה. ההיררכיות המסורתיות מתפוררות ורק מנהיגות תוכל למלא את החלל שנוצר. בלי מטרה המוסברת בבירור, המשמעות היא דבר חמקמק. המנהיגות מספקת את ההסבר הזה. החיפוש אחר האותנטיות והמנהיגות מתחזק בכל פעם שאנו עובדים בתוך הארגונים. המנכ״לים אומרים לנו שהדבר לו הם זקוקים יותר מכל הוא מנהיגים נוספים בארגונים שלהם - ולא ממלאי התפקידים המושלמים שדומה כי הם סובבים אותם. האנשים בדרגים נמוכים יותר בארגון זקוקים למנהיגות שתעניק יותר השראה, או שכיח לא פחות - שואפים לפתח מיומנויות מנהיגות בשביל עצמם. מנהיגות אותנטית נעשתה הנכס הארגוני והאישי המוערך ביותר.
פרק ראשון: היו אתם עצמכם - במיומנות
כשאנו שואלים אנשים בארגונים - מנהלים בכירים, מפקחים מהקו הראשון, מנהלי בתי־ספר, אחיות בבתי־חולים - אילו כישורים היו רוצים מאוד לפתח, כולם משיבים את אותה התשובה: תעזרו לנו להיות מנהיגים תכליתיים יותר. הם הבחינו שהמנהיגות משנה מאוד את חייהם ואת ביצועי הארגונים שלהם.
גם כשאנו שואלים מנכ״לים מהי הבעיה הגדולה ביותר שהם נתקלים בה, הם משיבים תשובה מדויקת: הארגונים שלנו זקוקים ליותר מנהיגים בכל רמה.
ובכן, נוכח הרעב למנהיגות, מדוע יש כל־כך מעט מנהיגים? אנו חושבים שיש לכך שתי סיבות בסיסיות:
ראשית, הארגונים שואפים למנהיגים, אבל הם בונים את עצמם בדרכים המחסלות את המנהיגות. ביותר מדי ארגונים - בעסקים, במגזר הציבורי ובמגזר המלכ״רים - קיימים מנגנונים לחיסול המנהיגות. הם מעודדים אנשים שהולכים בתלם או ממלאי תפקידים שאינם יודעים מי הם ומה הם מייצגים. אף אחד מהם אינו מנהיג תכליתי, וכמובן שכך נוצרים גדודי אנשים שהתפכחו מאשליות, המייצרים את החולי הארגוני העמוק ביותר של הזמנים המודרניים - הציניות.
שנית, ההבנה שלנו לגבי המנהיגות מוגבלת מאוד. לאחר שסקרנו חלק ניכר מהספרות הקיימת העוסקת במנהיגות, גם החדשה וגם הישנה, הופתענו לגלות כמה מעט אנו יודעים. הערה זו אינה בבחינת ביקורת על עמיתינו האקדמאים, שללא ספק הרהרו זמן רב והיטב במסתרי המנהיגות - כמונו. זו הערה לגבי השיטות שבהן השתמשנו וההנחות הבסיסיות שעליהן נשען חלק גדול מהמחקר.
חלק ניכר מהספרות העוסקת במנהיגות מתמקד במאפייני המנהיגים, מה שמקנה למחקר הטיה פסיכולוגית חזקה - התייחסות לתכונות המנהיגות כתכונות טבעיות של האדם. ההנחה הבסיסית היא שמנהיגות היא מה שאנו עושים לאנשים אחרים. אבל לדעתנו, מנהיגות היא משהו שאנו עושים עם אנשים אחרים. מנהיגות צריכה להיבחן תמיד כמערכת־ יחסים בין המנהיג למונהגים.
הספרים על מנהיגות מנסים כל הזמן למצוא מתכון למנהיגות. מנהלים בכירים הנתונים במצור מוזמנים להשוות את עצמם עם רשימות של כישורי מנהיגות ומאפייניה - שמולן הם מוצאים את עצמם תמיד לוקים בחסר. הניסיונות לחקות אחרים, ואפילו את המנהיגים המצליחים ביותר, נדונו לכישלון. ביל ברנס, מנכ״ל חטיבת התרופות הגלובלית של F. Hoffmann-La Roche Ltd. (Roche) , שמחזורה מגיע ל- 16 מיליארד דולר, אמר לנו: ״הרעיון שכולנו נהפוך לג׳ק וולץ׳ הוא רעיון מטופש.״
לדעתנו, אין שום מאפייני מנהיגות אוניברסליים; מה שמתאים למנהל מסוים לא יתאים לאחר. אנו חושבים שאלה השואפים למנהיגות צריכים לגלות אילו תכונות שלהם ניתן לגייס בהקשר המנהיגותי. הם חייבים לזהות את נכסי המנהיגות האישיים שלהם ולהשתמש בהם.
העמדה שלנו שונה מרוב הדעות בנות־זמננו. דעות אלו גורסות כי מנהיגות תכליתית נשענת על היכרות עצמית מלאה. מכאן מתפתח עניין מוגזם לגבי המניעים הפנימיים של המנהיג המוצא ביטוי בניסוחים של אינטליגנציה רגשית, ובצורה רחבה יותר - בספרות הפסיכואנליטית על מנהיגות. 4 אין ספק כי אינטליגנציה רגשית היא מיומנות שימושית מאוד בחיים, אבל ההתבוננויות שלנו במנהיגים מלמדות שרק מעטים מהם מפתחים היכרות עצמית מושלמת. אדרבא, הניסיון שלנו מלמד שלמנהיגים תכליתיים יש תחושת מטרה גורפת המשולבת בהיכרות עצמית מספקת לגבי נכסי המנהיגות הפוטנציאליים שלהם. הם אינם יודעים את כולם, אבל הם יודעים במידה מספקת.
על רקע זה, של ביקוש גובר למנהיגות, נטייה ארגונית מוקדמת לחסל את המנהיגות, וחוסר הבנה מספקת לגבי מה שכרוך במנהיגות ומה שדרוש לה, השאלה העיקרית היא:
כיצד נוכל להיות תכליתיים יותר כמנהיגים
וכמפתחי מנהיגים?
אנו סבורים כי התשובה טמונה בהכרת שלוש האקסיומות הבסיסיות בנוגע למנהיגות:
מנהיגות תלוית מצב
ראשית, מנהיגות תלויה במצב. הדרישות מהמנהל יושפעו תמיד על־ידי המצב. ההיסטוריה מלאה בדוגמאות של אנשים שהיו המנהיגים הנכונים בזמן ובמקום מסוימים, אבל תכונותיהם איבדו את כוח המשיכה שלהן כאשר הדברים התקדמו הלאה. וינסטון צ׳רצ׳יל, למשל, היה מנהיג שהצליח להעניק השראה בימי מלחמה, אבל סגנון הבולדוג שלו לא התאים לשיקום ולבנייה מחדש של בריטניה לאחר המלחמה. בדומה לכך, לג׳ורג׳ בוש (האב) היה יתרון עצום בסקרי דעת־הקהל מיד לאחר שהסתיימה מלחמת עיראק הראשונה, ובכל זאת, שנה לאחר מכן הוא הפסיד בבחירות לביל קלינטון. לעומת זאת, יכולתו של נלסון מנדלה להנהיג במצבים שונים מאוד זה מזה, היא דוגמה ליכולת הסתגלות שנשאה -אותו מתא הכלא באי רובן, למדשאות הנאות של ה Union House בפרטוריה.
ישנן דוגמאות מקבילות גם בחיים הארגוניים. מנהלים מציאותיים וחסרי פשרות, למשל, שרוצים לחולל מהפך על־ידי קיצוץ עלויות, אינם יכולים להנהיג כאשר יש צורך לבנות. אבל אלה היודעים כיצד להסתגל יותר מתאימים את עצמם למצבים משתנים - ומובילים איתם את הצוותים שלהם.
כפי שנראה, היכולת לזהות ולהבין מצבים קיימים, משהו שאנו מכנים מודעות למצב, היא המפתח למנהיגות. יכולת זו כרוכה בשילוב של מודעות למצב והכרה. מנהיגים תכליתיים מאתרים איתותים חשובים בנוגע למצב. הם מסוגלים לקלוט את התדר הארגוני ולהבין מה מתרחש מתחת לפני השטח. זוהי מיומנות במיקרו ובמאקרו כאחד, הנראית במפגשים שגרתיים יומיומיים (ישיבות, מעבר במסדרונות, שיחות במעלית) וגם בהחלטות אסטרטגיות גדולות (האם הרכישה הזאת כדאית? האם אלה אנשים שכדאי להיכנס איתם לשותפות?). מנהיגים מיומנים יוכלו להתאים את עצמם כראוי לאחר מכן, ולהפעיל את יכולותיהם האישיות או את נכסי המנהיגות שלהם מתוך ביקורת עצמית.
איננו מתכוונים לטעון כי מנהיגות היא אך ורק מודעות למצב. המצב, או ההקשר, שהמנהיג ירש הוא רק נקודת המוצא. אין ספק שמעשי המנהיגים עצמם מסייעים לעצב את ההקשר, ולשנות את המצב ההתחלתי שמצאו. ובתוך כך, יש ביכולתם להשפיע - ולכן גם לשנות - על המצבים שהם עומדים בראשם. תחילה, מנהלים תכליתיים בונים הקשרים חלופיים באמצעות מערכות־היחסים שירשו. הם משתמשים בנכסי המנהיגות האישיים שלהם כדי לשנות את המצב - לתועלתם של אלה שהם עומדים בראשם. נקודה אחרונה זו היא חשובה. לא די בכך שהמנהיגים ישנו את המצב לתועלתם הם; מנהיגות אמיתית מחייבת אותם לשנות את המציאות עבור אנשיהם. זה הבסיס שעליו נבנות מערכות־ יחסים.
מנהיגות אינה תלויה בהיררכיה
וזה מביא אותנו לטענה השנייה: מנהיגות אינה היררכית. חלק ניכר מהספרות העוסקת במנהיגות מתרכזת יתר על המידה באלה שהגיעו לצמרת הארגונים שלהם. למעשה, אנו יכולים להרחיק לכת ולומר שהתפיסה המוטעית העיקשת כי אנשים הממלאים תפקידים בכירים בארגונים הם מנהיגים, הזיקה ככל הנראה יותר מכל דבר אחר ליכולת שלנו להבין את המנהיגות. היא סנוורה אותנו כך שלא יכולנו להבין את טיבה האמיתי של המנהיגות.
אמנם אנו מכירים בכך כי קיימים יחסי־גומלין בין היררכיה ומנהיגות, אך אנו רואים את יחסי־הגומלין האלה כדבר לא ודאי. לאחר שהם מקבלים תואר מסוים בארגון - ראש צוות, ראש מדור וסגן־נשיא - הם עשויים לאצול חלק מהסמכויות ההיררכיות, אבל ברור שזה לא הופך אותם למנהיגים. ההיררכיה, כשלעצמה, איננה תנאי הכרחי או מספיק לניהול מנהיגות.
למעשה, ניתן לטעון שאין כל קשר מובן מאליו בין התכונות שאתם נוטלים איתכם לצמרת של ארגון גדול, ולעתים קרובות פוליטי מאוד, לבין מנהיגות. אנשים המגיעים לצמרת מגיעים אליה מכל מיני סיבות - וביניהן חוש פוליטי, שאפתנות, ותק בתפקיד, ואפילו העדפת קרובי משפחה - ולאו דווקא בזכות תכונות מנהיגות אמיתיות.
הראיונות שערכנו והניסיון שצברנו בתוך הארגונים מאשרים כי המנהיגות איננה נחלתם הבלעדית של נבחרים מעטים. בארגונים מעולים יש מנהיגים בכל הרמות. חלק מהעבודה הראשונה שעשינו בעניין המנהיגות היה כרוך בבחינת ארגונים צבאיים. ההנחה שלנו היתה כי טבעם ההיררכי יקשה על פיתוח מנהיגות, אך אין דבר הרחוק יותר מהאמת. טובי הארגונים הצבאיים מבינים כי כאשר הם נכנסים לפעולה, הם פשוט אינם יכולים לסמוך על ההיררכיה; היא עלולה להיעלם ברגע שפצצת המרגמה הראשונה נוחתת. הם חייבים לפתח יכולת מנהיגות לכל אורך הדרך. והם עושים זאת.
ולא רק הצבא הגיע להבנה הזאת. טלו למשל את Sonae , החברה הגדולה ביותר בפורטוגל, ארגון שנבחן אותו ביתר פירוט בהמשך. עסקי החברה משתרעים מלבידי עץ ועד טלקומוניקציה, והיא מנהלת גם פעילות קמעונית ענקית. החברה מתמקדת ללא פשרות בביצועים מעולים - הבינוניות אינה נסבלת. הצהרת המשימה של החברה מכריזה בצורה חסרת פשרות, כי ״ב- Sonae , או שאתה מנהיג או שאתה מועמד להיות מנהיג״. ההשלכות ברורות; מי שהוא לא זה ולא זה, Sonae אינה מקום המתאים לו.
ארגונים מצליחים - בין שמדובר בבתי־חולים, במוסדות צדקה או במפעלים מסחריים - משתדלים ליצור יכולות מנהיגות נרחבות, ולתת לאנשים הזדמנות להפעיל אותן.
מנהיגות היא מערכת יחסי־גומלין
היסוד השלישי של השקפתנו לגבי המנהיגות הוא שהמנהיגות היא מערכת יחסי־גומלין. תיאוריית התכונות המוקדמת התעלמה מכך. כשהיא ניסתה לזקק את מאפייני המנהיגות, היא התעלמה מהעובדה שמנהיגות היא מערכת־יחסים הנבנית בצורה פעילה על־ידי שני הצדדים. במציאות, מנהיגות היא תמיד מבנה חברתי הנוצר מחדש על־ידי מערכות־היחסים בין מנהיגים לבין אלה שהם שואפים להנהיג.
מנהיגים תכליתיים אינם רק תערובת של תכונות רצויות; הם עסוקים בצורה פעילה והדדית בסדרה של מערכות־יחסים מורכבות המצריכות עיבוד וטיפוח. כמו כל היצירות החברתיות, מארג זה של מערכות־יחסים הוא שביר, ומחייב תחזוקה מתמדת. 6 ניתן להיווכח בזה בכל פעם שמשוחחים עם מנכ״ל, מאמן קבוצת ספורט או ראש צוות מצליחים. כולם יגידו שחלק ניכר מהמנהיגות שלהם מוקדש לשמירה על סוגים שונים של מערכות־יחסים עם אנשיהם.
התעקשות זו על טיב יחסי־הגומלין שבמנהיגות אין פירושה שמערכות־יחסים אלה יהיו הרמוניות בהכרח - הן יכולות להיות מתוחות מאוד - אבל הן נוגעות למנהיגים שיודעים כיצד להלהיב את אנשיהם כדי שיהיו מבַצעים מעולים.
האם זה אומר שהַכְללות אינן אפשריות? איננו חושבים כך. כמה עקרונות יסוד של מנהיגות חלים על כולם. מחקרים מוכיחים שאנשים רוצים לקבל מהמנהיגים שלהם תחושות של התרגשות ומשמעות אישית. נוסף על כך, הם רוצים להרגיש שהם חלק ממשהו גדול יותר - קהילה, אם תרצו. אבל מעל לכל, הם מחפשים מנהיגים אותנטיים. למעשה, האותנטיות היא חלק בלתי נפרד ממערכות־היחסים. בלעדיה, הצדדים לא ייתנו אמון זה בזה.
השאלה כיצד מפגינים המנהיגים את האותנטיות שלהם - וכיצד חשים בה אנשיהם - היא נושא מורכב, שנחזור אליו פעמים רבות בספר הנוכחי. בינתיים, די אם נציין שאף כי זה יהיה כרוך בצורות התנהגות שונות בהקשרים שונים, מנהיגים תכליתיים מסוגלים לשדר במיומנות ובעקביות תחושת ״אני״ עקבית המושקעת בכל תפקיד שהם ממלאים.
כיצד תתקבל האותנטיות
תפיסת האותנטיות נדונה בהרחבה מנקודות ראות פסיכולוגיות ופסיכו־אנליטיות. חלק ניכר מספרות זו מתמקד בתהליך המורכב, ואולי האינסופי, של גילוי עצמי. מתוך מטען עשיר זה של מחקרים, אנו נוטלים שלושה יסודות חיוניים.
ראשית, אצל מנהיגים אותנטיים מתקיימת התאמה בין מילים למעשים. סביר להניח שמנהיגים העושים מה שהם אומרים - מבצעים את מה שהם מטיפים לו - ייראו ״אמיתיים״ יותר, ולכן אותנטיים. אין דבר המסגיר מנהיג שאפתן יותר מאשר ניסיון לשכנע אחרים לעשות דברים שהוא לעולם לא היה עושה בעצמו. אבל היכולת לעשות מה שאתם אומרים אינה מספיקה, כשלעצמה.
היסוד השני של מנהיגות אותנטית הוא היכולת להציג לכידות בביצוע התפקיד על אף הצורך הבלתי נמנע למלא תפקידים שונים במועדים שונים עם קהלים שונים. מנהיגים אותנטיים משדרים בעקביות את ״האני האמיתי״ שלהם, המלכד את הביצועים הנפרדים הללו.
ולאלה קשור קשר הדוק היסוד השלישי והאחרון. מנהיגות אותנטית כרוכה בהרגשת נינוחות עם העצמי, שהיא אולי ההיבט הקשה ביותר להשגה. זהו המקור הפנימי שממנו נובעת העקביות בביצוע התפקיד. מילון אוקספורד המקוצר מגדיר ״אותנטי״ כדבר שיש לו ״מקורות שאינם שנויים במחלוקת״. ובהקשר המנהיגותי, זה מה שהאנשים מחפשים: מערכת של ביצועים שיש להם מקור משותף.
שני הראשונים מבין שלושת היסודות האלה זכו כבר לתשומת־לב ניכרת. ההבדל בין ערכים שאומצו לבין ערכים שהונהגו שורטט כבר לפני שנים רבות על־ידי כריס ארגיריס מבית־הספר למנהל עסקים בהרווארד. לאחרונה נעשה בו שינוי עם תפנית חדשה, בדיון של ג׳פרי פפר על הפער בין ״ידיעה לעשייה״. לכידות בביצועי התפקיד באמצעות ״המצאת האני״ היא נושא החוזר על עצמו, שנבחן ביסודיות בעבודתו המקיפה של וורן בניס. הרגשת נינוחות וקבלה של העצמי מתייחסת להשפעה ההדדית בין המקורות האישיים ליעדים. היא אינה נבחנת בצורה רחבה כל־כך בספרות העוסקת במנהיגות, אבל היא מתקשרת למסורת עשירה בסוציולוגיה.
אולם על אף העבודה הנמרצת של מלומדים רבים, תובנות אלה לא נבחנו בקשר להבנת המשמעות של אותנטיות, כתכונה המגדירה את מערכות־היחסים בין המנהיגים לאנשיהם. בחמש השנים האחרונות התעורר עניין ממשי באותנטיות כנכס של המנהיג, אולם לא היו דיונים רבים בתפקיד שממלאת האותנטיות במערכות־יחסים.
ובכן, מה כל זה אומר בשביל אלה השואפים להיות מנהיגים? התשובה הפשוטה (והיא פשוטה עד כדי להטעות) היא שמי ששואף להיות מנהיג תכליתי יותר, צריך להיות הוא עצמו - ויותר - במיומנות.
אני עצמי
ראשית, כדי להיות מנהיגים, אתם צריכים להיות אתם עצמכם. זהו הנושא שלנו בפרקים הפותחים את הספר הזה. אנשים רוצים להיות מונהגים על־ידי אדם, לא על־ידי ממלא תפקיד או בעל משרה או ביורוקרט. בלתי נמנע אפוא שהשאלה המרכזית - במפורש או במשתמע - במוחותיהם של אלה העשויים ללכת אחרינו היא: ״במה אתה שונה שמכשיר אותך להנהיג?״ או, אם ננסח את זה בדרך אחרת: ״מהו הדבר המיוחד שיש לך שבגללו עלי ללכת אחריך?״
אבל השאלה אינה מחזירה אותנו לתיאוריית התכונות, שנכשלה בדרך כלל בניסיונותיה למצוא דפוסי שוני. המִתְאָמים הקיימים במחקר המבוסס על תכונות חלשים למדי. מתברר, למשל, שבדרך כלל מנהיגים תכליתיים הם בעלי רמות ביטחון עצמי מעט מעל לממוצע. הנקודה שצריך לציין היא שזה מעט מעל לממוצע - ושמערכות־יחסים ארעיות נשארות לא החלטיות. במילים אחרות, מתקבל על הדעת לפחות שהביטחון העצמי שלהם נובע מחשיפה הדרגתית לחוויות מנהיגות מוצלחות. על אף שנעשו מאמצים גדולים, תיאוריית התכונות מעולם לא ביססה את נושא הסיבה והמסובב בצורה מוחלטת.
דעתנו מנוגדת כמעט לחלוטין לתיאוריית התכונות. אנו טוענים כי מנהיגים תכליתיים יודעים מהו הדבר המייחד אותם, שעשוי לסייע להם בתפקיד המנהיגות - יהיו היכן שיהיו - ומנצלים אותו לתועלתם. הם חייבים לזהות שוני שיש לו משמעות בעיני אנשיהם. חשבו למשל על הדרך שבה מצליח ריצ׳רד ברנסון, הבוס של חברת וירג׳ין, לנצל את הופעתו הפיזית - לבוש קליל, שיער ארוך וזקן - כדי לשדר חוסר פורמליות ומרידה במוסכמות שהפכו לחלק מרכזי במנהיגותו, ולמעשה - של מותג וירג׳ין.
זוהי דוגמה לאדם המשתמש בייחודיות שלו בכישרון המושך את אנשיו. במקרה זה, השוני משמעותי, ממשי ונתפס. בכך אנו מתכוונים לומר שהייחודיות של ברנסון מעבירה מסר; הוא אותנטי, אינו מיוצר בצורה כוזבת, והוא נראה על־ידי אחרים. אנו מדברים אפוא לא על כל שוני, אלא על תצוגה ערמומית ואותנטית - שבמקרים רבים כוילה במשך שנים רבות - של שוני אמיתי שיש לו פוטנציאל להלהיב אנשים אחרים.
חשבו למשל על הדוגמה הבאה. בבניין משרדים גדול בניו־יורק פגשנו והתבוננו במפקחת ניקיון. מרשה היא אישה פורטוריקנית-אמריקנית העומדת בראש צוות של מנקי משרדים. היא טיפוס גדול מהחיים - בכל המובנים. היא גאה מאוד בשורשיה, ועם זאת היא קולטת בשנינות את התרבויות הרבות המיוצגות בצוות שלה. היא עלולה להיות חצופה - הרי זו ניו־יורק - אבל במידה הנכונה. השפה והבגדים שלה הם אקזוטיים. היא משתמשת בהומור בצורה הרסנית - אבוי לו למנקה המרושל! התשוקה שלה סובבת סביב עובדי המשרדים במטרה שישימו לב ויתייחסו בצורה אוהדת לניקיון המשרדים שלהם. נוסף על כד, אנשי הצוות שלה יודעים שאכפת לה מהם, ושהם יעשו את מלאכתם כהלכה. היא הצליחה לגבש צוות בעל ביצועים גבוהים בנסיבות שאינן מבטיחות כלל.
למרשה ולריצ׳רד ברנסון יש הרבה מהמשותף. ובכן, כיצד הם עושים זאת? כפי שציינו, מנהיגות אינה נשענת על הכרה עצמית מושלמת או אפילו עמוקה. אדרבא, היא מתפתחת ומלוטשת בצורה מעשית כשהמנהיגים עוסקים במשימות שלהם ובאנשיהם. זה אולי השוני בין מוּדעוּת עצמית להכרה עצמית. עם הזמן, המנהיגים מבררים מה מצליח להם. הנקודה היא שהם לא חייבים לדעת, בהכרח, מדוע או כיצד זה מצליח, כל עוד הם יכולים לשחזר את האפקט. למעשה, מניסיוננו - לא פעם הם אינם מגיעים לרמת הכרה עצמית כזאת.
בפרק השני נבחן כיצד אנשים לומדים להכיר ולהפעיל את השוני שלהם, ונמחיש את ההשלכות שיש לכך על אנשיהם. שורשיו של מסע הגילוי העצמי טמונים במקורותינו - שעוצבו על־ידי כוחות רבי עוצמה כמו משפחה, מין, מיקום ומעמד חברתי. מנהיגים תכליתיים מסוגלים לחלץ מחוויות אלה תחושת אני שהם חשים בנוח איתה, למרות שבמקרים רבים מתחוללות תמורות משמעותיות בסביבה החברתית שלהם. הם מבינים היכן הם נמצאים יחסית למקום שבו התחילו וחשים בנוח בכך.
הצגת עצמכם כמנהיגים כרוכה באופן בלתי נמנע בנטילת סיכונים אישיים - ובחשיפת חולשות - ואנו נדון בהם בפרק 3. מה מדרבן אנשים ליטול סיכונים אישיים? מניסיוננו, זוהי תחושת מטרה ברורה. למנהיגים מעולים אכפת באמת - מרעיון, מערכים, מחלום או מחזון. מחויבות זו היא שנושאת אותם דרך מצוקות וסיכונים אישיים. חשבו, למשל, על מנהיגי תנועת זכויות האזרח שנטלו סיכונים אישיים עצומים בחתירה להגשמת חלומם. מדרך הטבע, כאשר מנהיגים חושפים את עצמם, הם מראים תמיד גם חולשות וגם נקודות עוצמה.
אבל האם זה עושה אותם פחות מושכים כמנהיגים? אנחנו חושבים שלא. אין ספק שהפגנת נקודות עוצמה מעניקה למנהיגים לגיטימציה - אבל לא אם הם מכחישים את החולשות. הרצון להיות מונהג על־ידי אדם אמיתי כרוך בהכרת חלק מהחולשות ומהמגבלות האנושיות של המנהיג. הטענה לשלמות תשכנע אותנו רק לעתים נדירות באנושיות של אדם אחר. ולמרבה הפרדוקס, סביר להניח שהתכחשות לחולשה תגביר, ולא תצמצם, את פגיעוּת המנהיג.
ההקשר הוא הדבר עצמו
אולם על אף שהזיקה בין הכרה עצמית לגילוי עצמי היא נקודת מוצא מרכזית - והיא אופנתית יותר ויותר - להבנת מנהיגות תכליתית, היא אינה הכל. העולם אינו פשוט כל־כך. מנהיגות אינה מתרחשת בחלל ריק: אתם צריכים להיות עצמכם בהקשר. מנהיגים מעולים מסוגלים להבין את ההקשר ולהגיב בהתאם. הם מתחברים למה שקיים ומביאים למסיבה עוד יותר. בעגה הניהולית, הם מוסיפים ערך. הם עושים זאת בעזרת שילוב מתוחכם של אותנטיות והסתגלות, של אינדיווידואליות והליכה בתלם. אנו נדון ביכולות הללו בפרקים האמצעיים של הספר.
בפרק 4 נדון ביכולת לחוש את המצב. מנהיגים המשתמשים בתמהיל מורכב של מיומנויות זיהוי מצבים. הם קולטים איתותים שמסייעים להם להבין מה קורה בע לקבל הסברים מאחרים. מיומנויות אלה מאפשרות להם לקרוא מצב ולפרשו. הם קשובים, כך שהם יודעים מתי המורל של הצוות רעוע, או מתי השאננות דורשת הצבת אתגרים. לעתים קרובות נראה שהם אוספים את המידע הזה באמצעות פעפוע (אוסמוזה). אולם על אף שנדמה כי לכמה אנשים יש אינסטינקט טבעי לחישה, אנו סבורים שהמיומנות הזאת ניתנת ללמידה, ושמנהיגים יכולים לשפר את יכולות החישה שלהם. בעבודה שלנו הבחנו בשלוש דרכים רבות עוצמה שבהן הצליחו מנהיגים ללטש את יכולות החישה שלהם.
הראשונה היא חשיפה מוקדמת למגוון חוויות שונות. לפעמים החשיפה קשורה לניידות בימי הילדות. החשיפה יוצרת הזדמנויות - ואולי גם צורך - לאנשים להתנסות ולהבין תרבויות ואורחות־חיים שונים. 15 בהזדמנויות אחרות היא נובעת מחוויות קריירה מוקדמות, המספקות ניגודים תרבותיים דומים לרוחב קבוצות שונות של בעלי מקצוע או הקשרים עסקיים. התרשמנו, למשל, ממספר המנהיגים שכבר בתחילת הקריירות שלהם קיבלו משרות בצמרת הארגונים שלהם - בדרך כלל עיסוק במכירות. הם היו חייבים ליצור מגע עם מגוון של לקוחות פוטנציאליים, ורצו להכיר אותם טוב יותר (כדי להצליח למכור להם).
טלו למשל את פרנץ הוּמֶר, מנכ״ל ויושב־ראש מועצת המנהלים של אימפריית התרופות Roche . הוא מומחה לגילוי תמורות עדינות בסביבה, ומסוגל להבין רמזים עדינים ודעות שלא נאמרו על תחושות, החומקים מאנשים בעלי רגישות נמוכה יותר. הוּמֶר אמר לנו שהוא פיתח את מיומנותו כאשר עבד כמדריך טיולים באמצע שנות העשרים לחייו, והיה אחראי לקבוצות של מאה איש ויותר. ״לא היו שם משכורות; רק תשרים,״ סיפר לנו. ״עד מהרה למדתי כיצד להתביית על קבוצות מסוימות. בסופו של דבר, יכולתי לחזות, בטעות של 10 אחוזים, כמה אוכל להרוויח מכל קבוצה.״
הגישה המוצלחת השנייה נראית כלמידה המבוססת על ניסיון, בה נחשפים אנשים למגוון של חוויות ישירות, ומנחים מיומנים עוזרים להם ללמוד מהן. ראו את הצמיחה המרשימה בתוכניות המיומנויות האישיות בבתי־הספר למנהל עסקים, ותוכניות המשוב ההיקפי. לשתיהן יש מטרה משותפת: לעודד אנשים לחוש טוב יותר את המצבים שבהם הם נמצאים, וללמוד כיצד תוכל התנהגותם להשפיע עליהם.
באחד המקרים ריאיינו מנהל משרד בדרג נמוך יחסית בחברה גדולה בסינסינטי. בעיניו, חשיפה קצרה למשוב, שניתן בצורה קונסטרוקטיבית ואוהדת, התגלתה כנקודת מפנה בחוויות המנהיגות שלו.
הגישה השלישית - ושוב, כזאת שצוברת פופולריות בקרב מנהלים בכירים - היא השימוש בחונך אישי. אף כי סגנונות ההדרכה ושיטותיה משתנים, קיימת בדרך כלל שאיפה משותפת ליצור הזדמנויות לאנשים לתרגל מיומנויות במצבים מוכרים וחדשים, כדי לקבל משוב על השפעתם.
לא צריך להיות מנהל בכיר בארגון כדי לחוות את אפקט החניכה הזה. עמיתים טובים הם אפילו טובים יותר מחונכים. ראינו אישה אפרו־אמריקנית צעירה ובלתי מנוסה יחסית, שקיבלה הזדמנות לנהל חנות קמעונית גדולה. תחילה גילתה שהיבטי המנהיגות של התפקיד היו מפחידים למדי - רוב העובדים היו מבוגרים ממנה ומנוסים יותר. אבל היא מצאה חונך מיומן באחד מהקונים של העסק והשתמשה בו, ובעזרת הנחיה עדינה אך עקבית פרחה והיתה למנהיגה מלהיבה, ואפילו מעוררת השראה.
אבל מנהיגים תכליתיים אינם מסתפקים בתגובות למצב. הם גם מעצבים אותו - על־ידי הבלטת היבטים של המצב שהם יכולים לנצל לטובתם. נרחיב את הדיבור על כך בפרק 4, ונרחיב עוד יותר בפרק 5, שבו אנו טוענים כי מנהיגים תכליתיים הולכים בתלם במידה הנכונה.
זה כרוך ביכולת המיומנת לשדר אינדיווידואליות בתפקידי מנהיגות, לתועלת הכלל, וגם במודעות מתי והיכן ללכת בתלם. ללא היכולת ללכת בתלם, אין להניח שמנהיגים ישרדו, או שיצליחו לקיים את הקשרים הדרושים להם כדי לכונן מערכות־יחסים מוצלחות עם אחרים. אם נבטא זאת בצורה אחרת, על אף תחושת מטרה ברורה וערכים איתנים, מנהיגים תכליתיים יודעים כנראה היכן ומתי להתפשר. חשבו, למשל, על מנהיגים פוליטיים כגון נלסון מנדלה בדרום אפריקה, ג׳רי אדמס בצפון אירלנד, וסנאטור ג׳ורג׳ מיטשל במזרח התיכון - כולם הצליחו ״ללכת בתלם במידה מספקת״, אבל תמיד מתוך חתירה למערכת ערכים ורעיונות פוליטיים ברורים. כתוצאה מכך, הם לא הפסידו את אנשיהם.
על־ידי כך שהלכו בתלם במידה מסוימת הם הפגינו עניין משותף להם ולאנשיהם. דרך אחרת לחשוב על כך היא במונחים של התחברות מודעת לתרבות הארגונית. כדי להיות תכליתי, המנהיג צריך לוודא שהתנהגותו, או התנהגותה, תתמזג במידה מספקת עם תרבות הארגון, כדי ליצור כוח משיכה. מנהיגים שאינם מצליחים להתמזג פשוט יפעלו כשהם מבודדים מאנשיהם.
התפיסה המרכזית הקובעת את אופיו של המתח הזה היא מה שאנו מכנים תחושה של ריאליזם חברתי. 16 זהו חלק חשוב מהיותכם מנהיגים אותנטיים. מניסיוננו, כאשר אנשים בעלי פוטנציאל מנהיגותי נכשלים, ברוב המקרים זה קורה מפני שחסר להם ריאליזם חברתי חד במידה מספקת.
גורם המיומנות
לא די בהכרת עצמכם ובהכרת סביבת העבודה. אתם חייבים גם לפעול כמנהיגים. ומאחר שמנהיגות היא באורח בלתי נמנע מערכת־יחסים, נתמקד בפרקים הבאים במיומנות של המנהיג בניהול מערכות־יחסים ובהעברת מסרים מעניקי השראה בעיתוי הנכון. בפרק 6 נראה כיצד מנהיגים טובים מנהלים מערכות־יחסים מתוך ידיעה מתי להיות קרובים - לגלות הזדהות, לכונן מערכות־יחסים של חמימות, נאמנות וחיבה; ומתי להתרחק - לוודא שהאנשים ממוקדים ביעד ולטפל בביצועים גרועים. חיוני ביותר שמנהיגים יוכלו ליצור את המרחק הזה בלי להיעזר בהיררכיה פורמלית. הדיון שלנו מזכיר במידה מסוימת את עבודותיהם של התיאורטיקנים הראשונים של הסגנון. אבל התפיסה הבסיסית המונחת ביסוד המתח הזה - שפותחה תחילה על־ידי הסוציולוג גיאורג זימל - היא ריחוק חברתי.
ניהול ריחוק חברתי מורכב מכמה פרדוקסים של המנהיגות: אף כי מנהיגים מציגים מי הם, אי אפשר לקבוע את הסטריאוטיפים שלהם בקלות, מפני שהם מפגינים רגשות וכובשים אותם, מתקרבים ונשארים מרוחקים, הם דומים לנו אך שונים, ועמיתיהם רואים אותם לא פעם כבעלי תכונות מסתוריות. 18 הם זיקיות אותנטיות, רעיון שנבחן אותו ביתר פירוט בפרק 6.
היכולת לעשות את כל הדברים האלה בהצלחה מחייבת תקשורת מיומנת. מנהיגים תכליתיים מקדישים תשומת־לב קפדנית לשאלה כיצד הם נראים ונשמעים. הם אינם חושבים שהדרך שבה אנשים אחרים תופסים אותם היא דבר מובן מאליו, ואינם מניחים שהם נתפסים בצורה דומה בכל הקשר. בפרק 7 נבחן את הדרכים שבהן המנהיגים מחברים סיפורים )נרטיבים( משכנעים על עצמם ועל ההקשרים שלהם. אנו גם נראה את הדרכים שבעזרתן הם מזהים ערוצי תקשורת המשרתים אותם.
יש מנהיגים, למשל, שמסוגלים להציג את תכונותיהם בצורה הטובה ביותר באמצעות נאומים מעל הבימה; אחרים יהיו תכליתיים יותר בנסיבות אינטימיות יותר, פנים אל פנים. חלק מההוויה של מנהיג תכליתי הוא הידיעה מתי אמצעי התקשורת משרתים אותו - ומציאת דרכים להשתמש בידיעה זו. ולבסוף, אנו בוחנים עד כמה הם מבינים את המהירות והמקצב של הארגון - ואת השלכותיהם על התקשורת של המנהיג.
בפרק 8 נבחן את הצד האחר של משוואת המנהיגות: ההליכה בעקבות המנהיג. אם מנהיגות היא מערכת־יחסים, כפי שאנו סבורים, כי אז יש חלק נכבד לאנשים ההולכים בעקבות המנהיג. במהלך המחקר שלנו שאלנו אנשים רבים מה הם רוצים ממנהיגיהם. התשובות שלהם כללו דברים שונים רבים, אבל מצאנו גם דפוסים החוזרים על עצמם. ניתן לסכם את התשובות שלהם בארבע כותרות. ארבעת היסודות שהאנשים רוצים מהמנהיגים הם אותנטיות, משמעות, ריגושים ותחושת שייכות. מנהיגים תכליתיים מבינים את ארבע הסוגיות המרכזיות הללו ומספקים אותן.
ולבסוף, בפרק 9, אנו מקבצים את כל המרכיבים המעשיים האלה ובוחנים מה קורה כאשר הדברים משתבשים - כפי שיקרה באופן בלתי נמנע בנקודה כלשהי - ומה הן הדרישות האתיות המוטלות על המנהיגים.
מתח מעורר השראה
תוכלו להיווכח שבכל חלקי הספר שלנו קיימים מתחים: בין חשיפת נקודות עוצמה לגילוי חולשות, בין להיות אדם עצמאי אך כזה ההולך בתלם, ובין יצירת אינטימיות לשמירה על מרחק. ניהול המתחים האלה מצוי במרכזה של מנהיגות מוצלחת. מניסיוננו, מצוינות באחד או שניים מתחומים אלה אינה מספיקה למנהיגות מעוררת השראה. דווקא יחסי־הגומלין ביניהם, המונחים על־ידי תחושת המצב, הם שמאפשרים למנהיגים מעולים למצוא את הסגנון המתאים לרגע המתאים.
ייתכן שהגעתם למסקנה מוקדמת כאשר חשבתם על המתחים האלה: מנהיגות היא עניין מסובך, תובעני וגדוש סיכונים אישיים. הכל נכון. ברור שלא כל אחד יכול להיות מנהיג. מנהלים בכירים רבים לא ניחנו במה שדרוש כדי לפתח אותנטיות מיומנת הדרושה למנהיגות תכליתית. הם אינם מסוגלים לאזן בין המתחים המרכיבים מנהיגות מוצלחת. ראשית, להמחיש את הבגרות הדרושה כדי להבין ולהציג חולשה וגם נקודות עוצמה. שנית, לדעת מתי להתקרב ומתי להתרחק מהאנשים. ושלישית, לאזן בין ביטוי אישי לבין הצורך ללכת בתלם במידה מספקת.
מניסיוננו, קל לחשוב על אנשים הנראים כאילו הם מתעלמים ממגבלותיהם ומעריכים יותר מדי את נקודות העוצמה שלהם. מנהלים בכירים, במיוחד, ידועים כמי שמגזימים בשיטתיות בהערכת אמינותם בעיני אנשים אחרים. בדומה לכך, קל לחשוב על אנשים הנראים במצב של ״קרבה״ לאחרים, ואף פעם אינם מסוגלים להתרחק במידה מספקת כדי ליצור מרחק אובייקטיבי. מבחינתם, השאיפה להיות ״אחד מהחבר׳ה״ מערערת לחלוטין את יכולת המנהיגות שלהם. אצל אחרים, המצב הוא הפוך: הריחוק שלהם - חוסר היכולת שלהם ליצור קשר - משאיר אותם מבודדים וללא מערכות־היחסים הנחוצות למנהיגות תכליתית.
ולבסוף היינו עדים לאין ספור דוגמאות שגרמו לנו אי־נוחות, של מנהלים בכירים שחשו שאמנות המנהיגות היא לתת ביטוי חסר מעצורים ל״אני האמיתי״ שלהם בסגנון נועז - קח את זה או עזוב את זה. הם מגלים בדרך כלל שרבים מעדיפים ״לעזוב את זה״. איש לא ישיג מנהיגות על־ידי כך שייכנס לעיירה - כמו בוקר - ויתחיל לירות לכל עבר. מנהיגים מיומנים, אם נמשיך את ההקבלה, צריכים לקבל מושג מהי העיירה וללכת בתלם במידה מספקת כדי שייראו כמי שפועלים למען מיטב האינטרסים של תושבי העיירה, מה שיאפשר להם להוביל שינוי בלי שיירו בהם כבר בתחילת התהליך!
אתם רוצים את זה? המנהיגות והחיים
כל התכונות הללו הן תנאי הכרחי למנהיגות, אך אין בהן די. אנשים צריכים גם לרצות להיות מנהיגים, ואנשים רבים, ומוכשרים מאוד, אינם מעוניינים באחריות הזאת. 19 אחרים מעדיפים להקדיש יותר זמן לחייהם הפרטיים ולא לעבודה שלהם. אחרי ככלות הכל, בחיים יש עוד דברים מלבד עבודה, ובעבודה יש דברים רבים אחרים מלבד מנהיגות.
תחושה זו, של סדרי עדיפויות אחרים, נעדרת לעתים קרובות מן הדיון הציבורי על מנהיגות, ובייחוד בעולם העסקים. ההנחה שלכל אחד יש מרץ, מניעים וכוח רצון הדר ושים לניהול מנהיגות מעניקת השראה לאחרים היא הנחה פזיזה מדי. אמנם, כפי שאנו טוענים, לכל אדם יש ייחודיות שניתן לנצל אותה, פוטנציאלית, בתפקיד של מנהיגות, אבל כל אחד מאיתנו צריך להתמודד עם השאלה הנוקבת: האם אני רוצה את זה? ואם אני רוצה, האם אני רוצה את זה במידה מספקת כדי להשקיע את העבודה הנדרשת ולהקריב את הקורבנות ההכרחיים?
ייתכן מאוד שמגוון של גורמים - כגון מערכות חינוך חסרות דמיון, משרות מגבילות או היררכיות ביורוקרטיות - מדכאות ללא רחמים את רוחו של הפרט, הרוח הטמונה ביסוד המנהיגות האותנטית. אנו בטוחים שאם תסירו את המחסומים האלה יופיעו מנהיגים נוספים. אבל אין להניח שכולנו עשויים לרצות בזה.
גם לא הגיוני להניח שמנהיגות טובה משיגה תמיד את התוצאות העסקיות הטובות ביותר. כבר ציינו קודם לכן כי מנהיגות לא נמדדת לפי תוצאות, אולם זו מלכודת שחוקרי מנהיגות מודרניים רבים נפלו לתוכה. אנחנו יותר מדי דואגים לתוצאות, לפעמים על חשבון הזנחת האמצעים. מעניין לציין שההבנה הקלאסית של מנהיגות עוסקת בראש ובראשונה בהספקת אמצעים. הדיבוק בנוגע לתוצאות הוא תפיסה בת־זמננו, ותפיסה זו אחראית, בחלקה, לשחיקת הממד המוסרי של המנהיגות.
ישנם עסקים מסוימים המונהגים היטב שאינם מספקים תוצאות בטווח הקצר, ולעומתם יש עסקים שהשיגו תוצאות מוצלחות ואינם מונהגים היטב. חברת אנרון, למשל, נראתה במשך כמה שנים כחברה המתפקדת בצורה יוצאת מהכלל. אילו התוצאות היו תמיד מדד למנהיגות טובה, בחירת מנהיגים היתה קלה. בכל מקרה, האסטרטגיה הטובה ביותר היתה לחפש את האנשים שהשיגו את התוצאות העסקיות הטובות ביותר. אבל ברור, כפי שהמחישו לאחרונה ההתמוטטויות הכאובות של תאגידים גדולים ושערוריות הניהול, שהדברים אינם פשוטים כל־כך.
אין ספק שהיכולת להתחבר לאנשים - להעניק השראה, להלהיב ולעורר - היא תכונת מנהיגות מרכזית, והיא עומדת במרכז הספר הנוכחי. וכמו שאמרנו, אין להניח שביצועים יוצאים מהכלל יהיו אפשריים בלעדיה. אבל הכיוון שאליו המנהיגים מתעלים את מרצם ישתנה.
ה״התלהבות״ הנוצרת בתרבות של חברה כגון אנרון עשויה להוביל למעשים לא ראויים ולתוצאות הרסניות. ובאותה מידה, כוח עבודה בעל מוטיבציה גבוהה ומונהג היטב עלול להיכשל בכל זאת אם שוק המוצר שלו מתמוטט, או אם שינוי במימון הממשלתי משמיט את הקרקע מתחת לרגליהם. ובה בעת, עסקים מונופוליסטיים למחצה בשווקים מוגנים עשויים להתנהל בצורה משביעת רצון בעזרת ניהול מוכשר ומעט מנהיגות.
אולם על אף כל התנאים המוקדמים הללו, האמת נשארה בעינה: מנהיגים מעולים יכולים, וחייבים, לחולל שינוי - ויכולתכם לתפקד כמנהיגים ניתנת לשיפור. ובתוך כך, אולי תצליחו להפוך את העולם למקום טוב יותר. כמו שאנו מפצירים באלה שעובדים איתנו: ״היו אתם עצמכם - ויותר - במיומנות.״ בהמשך אנו עומדים להציג לפניכם את האתגרים הקשים הכרוכים בהתנהגות לפי העצה הזאת - וכיצד להתייחס אליהם.
המונהגים שואלים תמיד את השאלה העומדת במרכזו של הספר הנוכחי: מדוע צריך מישהו להיות מונהג על־ידכם? מדוע צריכים אנו להיות מונהגים על־ידכם? מנהיגים תכליתיים חייבים לענות על השאלות הללו מדי יום בכל מה שהם אומרים ועושים.