ביקורת ספרותית על תקווה אינה שיטה מאת גורדון סליוואן
ספר טוב

---

"בסופו של ניתוח, הכל חוזר לאנשים. אנשים אינם נמצאים בתוך הארגון, הם הם הארגון. הלבנים והמלט, המכונות והמחשבים נמצאים שם רק כדי למנף את כוחם של אנשים אלה, בין שהם חיילים המוצבים בעמדה נידחת הרחק מהבית, מורים בתיכון, עמיתי מכירות בחנות כל-בו, דיילי טיסה, מהנדסי תוכנה, מפעילי מכונות, יהיו אשר יהיו – האנשים בארגון שלכם הם שעושים את כל ההבדל" (עמוד 249).

בספרם "תקווה אינה שיטה" (הוצאת משרד הביטחון, 2008) מציגים הגנרל גורדון סליוואן, קצין שריון ורמטכ"ל כוחות היבשה (U.S Army) בין השנים 1991 ל-1995, וקולונל מייקל הרפר, המתכנן האסטרטגי הראשי שלו את הכללים שהובילו אותם בעת שנדרשו להתאים את כוחות היבשה לאתגרי ההווה והעתיד. לאחר מלחמת וייטנאם מצא עצמו הצבא האמריקני במשבר ארגוני של ממש ("הצבא החלול"), ובחר לטפל בבעיה באמצעות תהליך בניין כוח שראשיתו תכנון ארוך טווח המבוסס על דוקטרינה מתאימה. ראש מטה כוחות היבשה דאז היה הגנרל קרייטון אברמס. "אברמס היה אגדה בכוחות היבשה. הוא היה בוגר מחזור 1936 של וסט פוינט וטיפס מהר בסולם הדרגות. בימי מלחמת העולם השנייה, פיקד על גדוד הטנקים הראשון שנכנס לבסטון כדי לשחרר את הדיוויזיה המוצנחת 101, בקרב הקשה על "הבליטה". בתפקידו האחרון לפני שנתמנה להיות ראש מטה כוחות היבשה, היה מפקד בווייטנאם. הוא הכיר מכלי ראשון את הקשיים המצפים לכוחות היבשה, וידע כיצד להתחיל בתפקיד הממושך של הפיכת הדברים על פיהם. גנרל אברמס ידע שכוחות היבשה צריכים להשקיע מחדש בתפיסת הערכים העמוקה שלהם באמצעות דגש על האנשים והמחויבות לבסיס אתי מוצק" (עמוד 78).

כחלק מהרפורמה הוקם פיקוד האימונים והדוקטרינה (בראשות הגנרלים ויליאם דפוי ודון סטארי), שפיתח את תורת קרב האוויר-יבשה, אך לא עצר שם. בין היתר הקים צבא היבשה של ארצות הברית את רגימנט הריינג'רס ה-75 – חטיבת חי"ר מובחרת למשימות מורכבות – שדרג את רמתם המקצועית של הנגדים ("עמוד השדרה של הצבא") והקים בתי ספר מתקדמים ללימוד מקצוע המלחמה ומרכזים לאימוני לחימה, דוגמת זה שבפורט אירווין. תהליך זה הגיע לשיאו במערכה המוצלחת שניהלו האמריקאים במלחמת המפרץ הראשונה (ינואר-פברואר 1991), אשר כללה שילוב מוצלח במיוחד של טכנולוגיות פיקוד ושליטה, אש מנגד ותמרון יבשתי. גנרל בארי מק'קפארי, צנחן שלחם בווייטנאם ובמלחמת המפרץ הראשונה (1991) פיקד על הדיוויזיה הממוכנת ה-24, אמר בעדות לסנאט באותה שנה כי "המלחמה לא נמשכה 100 שעות כדי שננצח בה. זה נמשך 15 שנה" (עמוד 267). מק'קפארי, שהדיוויזיה בפיקודו ביצעה במלחמה ההיא איגוף שמאלי בן 370 קילומטרים אל תוך עיראק שנחשב לאחד מתמרוני השריון המהירים ביותר בהיסטוריה הצבאית המודרנית (שבמהלכו השמידה 300 טנקים, 300 תותחים, 1200 משאיות, 25 כלי טיס, ושבתה כ-5000 חיילים עיראקיים), התייחס בדבריו למשך הזמן שארך תהליך השיפור והשדרוג של כוחות צבא היבשה האמריקני למן המשבר שחוו בווייטנאם ועד להפעלת הכוח המאוד מרשימה שהפגינו בעיראק.

אבל לאחר המלחמה ההיא פרש ראש מטה כוחות היבשה דאז, הגנרל קארל וואונו מתפקידו, והמליץ שמחליפו יהיה הגנרל סליוואן. בספר ציין סליוואן כי השניים שירתו "בחלקים שונים של כוחות היבשה – הוא ביחידות תותחנים ואני בטנקים – אבל היינו ידידים מאז ששירתנו יחד בדיוויזיית חי"ר 1 בשנים 1977-1978" (עמוד 45). לאחר שמונה הוטל על הגנרל סליוואן אתגר מורכב כמעט כמו זה שמולו ניצב בשעתו אברמס. להתאים את כוחות היבשה לאיומי ההווה והעתיד. "ההשתנות שלנו הייתה אמורה להיות בשני ממדים עיקריים: היינו צריכים להשתנות מהעידן התעשייתי לעידן המידע, ומעולם דו-קוטבי, שקיים בו איום מוגדר בצורה צרה, לעולם רב-קוטבי, עם מה שנראה כערב-רב אינסופי של איומים. נוסף על כל אלה, היינו צריכים גם להצטמצם בשליש וכל אלה היו לדרישה תובענית מאוד" (עמוד 163), כתבו השניים. אכן שינויים אלא היו חיוניים, ובהתחשב בקריסת הגוש המזרחי גם הקיצוץ התקציבי היה מתבקש, אבל לממש זאת לא היה פשוט כלל.

בספר אין מפרטים השניים כיצד עמדו באתגר, וכמתבונן מהצד במהלכים שביצע הצבא הזה באפגניסטן ובעיראק כלל לא בטוח שאכן עמדו בו, אלא מפרטים את הכללים לניהול ומנהיגות שלאורם ניסו לממש את השינוי הנדרש. הספר מתובל בפכים קטנים מתהליך הביצוע, הרהורים על משמעותם של מנהיגות ומחויבות לערכים משותפים, הנחיות כיצד לזהות מטרות ולקיים חזון ארוך טווח, מתי לקרוא תיגר על המצב הקיים וכיצד להשקיע בעובדים ולטפחם. "אחת ההמחשות החביבות עלינו למנהיגות בעת קרב באה מקרב מסוים בווייטנאם. ב-1965 העבירו הצפון-וייטנאמים יחידות סדירות גדולות לדרום וייטנאם, כדי לתגבר את לוחמי הגרילה של הווייטקונג. בתגובה, פרסה ארצות-הברית יחידות קונבנציונליות. בהתנגשות הגדולה הראשונה בין שני הצבאות הוביל לוטננט-קולונל (סגן-אלוף) האל מור את הגדוד הראשון של דיוויזיית פרשים 7 לעמק יא-דראנג ברמה המרכזית, לשטח פתוח שנקרא "LZ X-Ray". היום אנו יודעים שהצפון-וייטנאמים חיפשו היתקלות גדולה כדי ללמוד כיצד יילחמו האמריקנים. בהסתערות של מור נכנסו כוחותיו לאזור שהיה מעוז קומוניסטי ותיק, עד מהרה היו הוא ואנשיו מוקפים ונלחמו על חייהם, כשהם בכוחות נחותים מול אויב, שהיה גדול מהם פי ארבעה או חמישה. הלחימה הקשה והעקובה מדם נמשכה ארבעה ימים. כשהיא נסתיימה, מחצית מהלוחמים של הגדוד של מור, שמלכתחילה היה עם מעט לוחמים, היו הרוגים, כשם שנהרגו מאות צפון-וייטנאמים. הפיקוד של מור הצטיין מול אויב שהיה עדיף בהרבה במספרו, ושהחזיק ביוזמה במשך רוב הקרב. בסופו של קרב, שני הצדדים טענו לניצחון, אבל העקשנות של דיוויזיית פרשים 7 ורוחה העשויה ללא חת, היו ציון למנהיגות תכליתית" (עמוד 68). במהלך הקרב נהג המג"ד, מור, להינתק מחבורת הפיקוד שלו מפעם לפעם ולהרהר על מהלך הקרב ועל הדברים שיש לעשותם. לדבריו נהג אז לשאול את עצמו שלוש שאלות. "מה קורה? מה לא קורה? וכיצד אני יכול להשפיע על הפעולה?" (עמוד 69). שאלות אלו, מציינים המחברים, הן שאלות שכל מנהיג, מפקד ומנהל נדרש לשאול את עצמו על מנת להוביל את המסגרת שלה הוא או היא אחראיים להישגים.

"מנהיגות היא ספורט קבוצתי" (עמוד 133), כתבו סליוואן והרפר בצדק רב. לא המנהיג מגיע להשיג אלא המסגרת והאנשים השייכים אליה. "מנהיגים משפיעים כורתים בריתות ומקימים צוותים. הם ממוטטים קירות, עוקרים רצפות ותקרות, ומפזרים את המנהיגות לכל תחומי הארגון המורחב. הקמת צוותים מעצימה את תחושת האחריות של האנשים כך שתנופת הצמיחה וההשתנות מכה שורש בכל תחומי הארגון ולא רק בצמרת. מנהיגות משפיעה אינה דווקא לשלוט מלמעלה – היא עוסקת בלתת דרור לכוחם של האנשים" (עמוד 247). עם זאת' ציינו המחברים כי בניגוד לעקרונות מנחים הרי שכללים פרטניים הם שגיאה, משום שלא ניתן לתת פתרון בית ספר מוכן מראש לכל מצב ומצב. יתרה מכך, לא ניתן לצפות כל מצב אפשרי. קצין השריון ההתקפי ג'ורג' פטון, שכגנרל פיקד בהצטיינות על הארמייה ה-3 של כוחות היבשה האמריקניים במלחמת העולם השנייה, התנגד לניסיון של צבא היבשה לגבש כללים להפעלת הכוח. "פטון טען שזה חסר ערך, שאין שום כללים המובילים להצלחה במלחמה, אלא רק רוחו העשויה ללא חת של המפקד, ויכולתו להנחיל מוטיבציה והשראה לביצועים על אנושיים" (עמוד 195).

"מאז 9 בנובמבר 1989 העניקה האומה לחיילים יותר מ-700 עיטורי "לב הארגמן", לחיילים שנפצעו במהלך הלחימה ושני חיילים – רס"ר גארי גורדון ורס"ל רנדל שוגארט – קיבלו לאחר מותם את עיטור הכבוד של הקונגרס על מעשי גבורה בסומאלי. בעולם של היום, כוחות היבשה של אמריקה הם הכוח האסטרטגי של אמריקה" (עמוד 254), כתבו השניים בעמוד החותם את הספר. יש בכך מן הצדק, במיוחד בהתחשב בעובדה שהצבא האמריקני נשען בעיקר על כוחו הימי והאווירי. במערכות באפגניסטן ועיראק הושגו עיקר ההישגים המבצעיים בידי כוחות היבשה ובידי יחידות הכוחות המיוחדים (שגורדון ושוגארט נמנו על המובחרת שבהן, כוח דלתא, השייכת גם היא לכוחות היבשה).

הקריאה בספר מאירת עיניים ומרתקת. התרגום לעומת זאת פחות ממשביע רצון. לעתים לא ברור אם מסגרת הכוח שעליה דובר היא חטיבה, אוגדה או גדוד ויש לכתוב סומליה ולא סומאלי. למרות התרגום הפחות ממיטבי, מדובר בספר עיון משובח שהיה תענוג לקרוא. מומלץ !!!

» ביקורות נוספות של פרל
» ביקורות נוספות על תקווה אינה שיטה