מאז ומתמיד האמנתי שעלי להיות במחיצת אנשים טובים ממני. אין לי ספק שזה עזר לי להיות אדם טוב יותר. זה הצליח לי עם אשתי, וזה הצליח גם עם דונלד קיו.
כאשר אני עם דון קיו, אני ממש מרגיש את ההשתפרות שחלה בי. הוא מפגין אופטימיות רבה בנוגע לי ולדברים שאני מייצג, וכך גורם לי לשאוף לגבהים חדשים ומחזק את אמונתי בעצמי ובעולם שמסביבי. עם דון אני לומד כל הזמן דברים חדשים. הוא מנהיג עסקי מדהים. ההישג האדיר ביותר של מנהל טוב הוא ביצוע מוצלח של משימות על ידי הפעלת האנשים שתחתיו, ולא באופן אישי. דון מסוגל לגרום לכל בני האדם - נשים וגברים כאחד - ובכל מקום בעולם, לתרום להצלחת העסק. אני ראיתי אותו עושה זאת.
אולי זה מפני שאיש לא מבין טוב ממנו את ההיבטים האנושיים של המצב. הוא מסוגל לתת לילדי עצות טובות יותר ממני, ובגלל זה הם משוגעים עליו. הוא ינהג כך כלפי כל אדם שנחשב בעיניו חבר - ויש הרבה כאלה.
קבוצת גראהם, הקרויה על שם מורי ורבי בן גראהם, היא קבוצת אנשים הנפגשת מדי כשנתיים. כל חברי הקרובים, ודון ביניהם, חברים בה, וכולם תמיד רוצים שדון יהיה הדובר הראשי. בעיקר ביל גייטס, הוא מתעקש תמיד שזה יהיה דון קיו. הוא פשוט אוהב לשמוע אותו נושא את דבריו הכֹּה הגיוניים, שקולים ומעוררי השראה. דון יכול לומר לכם ללכת לעזאזל בצורה נעימה עד כדי כך שעוד תיהנו לעשות את הדרך לשם.
בחרתי בו למועצת המנהלים של ברקשייר התאוויי (Berkshire Hathaway) מכיוון שהוא אחד מהאנשים המעטים שאני יכול לתת להם את המפתחות לעסק בלי לדאוג.
אנחנו מכירים כבר כמעט חמישים שנה, מאז גרנו בית מול בית ברחוב פארנם כאן באומהה. היינו אז סתם שני גברים שמנסים לפרנס את משפחותיהם. אם בתחילת הדרך היינו מספרים למישהו שאחד מאיתנו יהפוך לנשיא קוקה־ קולה בעוד שהשני יעמוד בראש ברקשייר התאוויי, אני בטוח שהייתם מקווים שלהורים של שני המשוגעים האלה יש מספיק כסף כדי לתמוך בהם. פעם דפקתי על דלתו וביקשתי שישקיע איתי כעשרת אלפים דולר. הוא סירב בלי למצמץ. כנראה גם אני הייתי מסרב לעצמי באותה תקופה. המשפחות שלנו היו קרובות מאוד. ילדינו הרבו לבקר זה בביתו של זה. לילדי היה קשה ביותר כשהם נאלצו לעבור ליוסטון. המון דמעות זלגו ביום שהם עזבו.
מעניין כשחושבים על זה. דון ואני גרנו פחות ממאה מטר מהמקום שבו גדל שותפי לעתיד, צ'רלי מנגר. דון המשיך ליוסטון ולאטלנטה; צ'רלי נחת בלוס אנג'לס. מאוחר יותר התאחדנו כחברים קרובים וכשותפים עסקיים, ועד היום לבה של אומהה מוסיף לפעום בקרבנו. כמובן, היום הרבה אנשים אומרים שהם מאומהה בגלל היוקרה!
לאחר שדון עזב את אומהה המשכנו לשמור על קשר במשך שנים רבות. הייתי פוגש אותו לפעמים במועדון אלפלפא, ופעם אחת אפילו נפגשנו בבית הלבן. ב־ 1984 הוא קרא מאמר שבו שיבחתי את הטעם של פפסי, "במיוחד עם כמה טיפות סירופ דובדבנים בפנים". למחרת הוא שלח לי את המוצר החדש שלהם - קוקה־קולה דובדבנים - והזמין אותי להשתתף במבחן הטעימה של "נקטר האלים". לאחר שטעמתי מהמשקה אמרתי לו, "תשכח מהמבחן. אני לא מבין בדברים האלה, אבל המשקה הזה הולך להצליח בגדול."
החלפתי מיד מותג ויצאתי בהכרזה כי קוקה־קולה דובדבנים הוא מעתה המשקה הרשמי החדש של ברקשייר התאוויי.
כמה שנים מאוחר יותר התחלתי לקנות מניות של קוקה־קולה, אבל לא אמרתי זאת לדון, כי חשבתי שהוא יהיה חייב לספר את זה לעורך הדין של החברה, ומי יודע לאן זה יוביל. לא רציתי שייקלע למצב בעייתי. ואולם בשלב מסוים הוא טלפן אלי ואמר, "יכול להיות שאתה קונה מניה או שתיים של קוקה־קולה?" עניתי לו, "האמת היא שכן." באותו זמן רכשנו כבר 7.7 אחוזים מהחברה.
זו היתה החלטה ברורה, שחוזקה על ידי העובדה שהוא נשיא החברה. ב־ 1988 ראיתי בקוקה־קולה חברה שמבינה מה היא עושה ופועלת באופן נכון. לפיכך היה לה בעיני ערך רב ביותר.
אם אתם חפצים בדימוי אנושי של חברת קוקה־קולה, דונלד קיו הוא המועמד המושלם. מאז ומתמיד הוא היה מר קוקה־קולה. הוא שייך לאסכולת בן פרנקלין, "דאג לעסק והוא ידאג לך". הוא דאג תמיד לעשות את הדבר הנכון עבור קוקה־קולה, בידיעה שזה גם הדבר הנכון עבורו.
התכונה הטובה ביותר של דון היא היכולת להבחין בין עיקר לטפל, לפרוץ מבעד לערפילי הביורוקרטיה. הפשטות היא עבורו, וגם עבורי, עיקרון חשוב. הרברט אלן טוען ששני אנשי העסקים שלדעתו יכלו לזכות במרוץ לנשיאות, לוּ הציגו את מועמדותם, הם ג'ק וולץ׳ ודונלד קיו. אני מסכים איתו. שניהם מנהיגים מבריקים מבטן ומלידה, ולכולנו יש הרבה מאוד מה ללמוד מהם.
כיום, גם לאחר שנות היכרות רבות, בכל פעם שאני רואה את דון קיו אני מרגיש רענן כאילו זה עתה שתיתי פחית קוקה־קולה דובדבנים. הוא תמיד נשאר תוסס. הייתי עד לעבודתו במועצת המנהלים של קוקה־קולה וכעת בברקשייר. דון ממשיך להיות נלהב ומסור כתמיד, שופע תוכניות, אנרגיה ורעיונות, והוא מעודד את כולנו לחלום. אני ממש שמח שהודות לספר זה יוכלו מעתה רבבות אנשים נוספים לקחת חלק בחזונו הייחודי.
- וורן באפט
פתח דבר | דונלד ר' קיו
כנשיא חברת קוקה־קולה הוזמנתי לפני יותר משני עשורים לשאת את נאום הפתיחה בכנס לקוחות גדול שנערך במיאמי. נושא הכנס היה "הצטרפות לקבוצה המנצחת". ביקשו ממני ללמד אסטרטגיות לניצחון בעולם העסקים. בקיצור, התבקשתי למסור להם את סוד ההצלחה.
בקשתם החמיאה לי, אבל אף פעם לא היה מחסור בדוברים ובמחברים ששמחו לספק עצות מבוססות ונכונות המאפשרות לכל אדם להצליח בעסקים בלי להתאמץ יותר מדי. ממאמני כדורגל ומנכ"לים לשעבר, דרך פסיכולוגים ועד מורים ומטיפים, נושאי חוכמת ההצלחה מנופפים בסחורתם בלהט מעל הדפים והבמות של עולמנו. אינני מכחיש כי בכל דבר ניתן למצוא משהו טוב, אולם את רוב התיאוריות שלהם ניתן לסכם בקלישאות מוכרות כמו "הסוד הוא עבודה קשה" ו"אמא יודעת הכי טוב". גם לאחר פרק חיים שלם בעולם העסקים, לא הצלחתי מעולם לגבש מערך של חוקים או טכניקות שיכול להבטיח הצלחה בכול. בפרט לא בתחום דינמי ומשתנה כמו עולם העסקים.
הבה נתייחס לסוגיית המנהיגות אשר שימשה כנושא לאינספור מחקרים, שכולם כאחד לא הניבו מסקנות נחרצות. פרופסור לסוציולוגיה שהקדיש את הקריירה האקדמית שלו לחקר המנהיגות ציין פעם, כי לאחר שעקב אחר הקריירות של כמעט אלפיים סטודנטים שלמדו תחתיו, נאלץ להגיע למסקנה שהדרך היחידה לזהות מנהיג היא להסתכל מאחוריו כדי לבדוק אם מישהו בא בעקבותיו.
לכן, כאשר התבקשתי לדבר על הדרכים להצלחה, אמרתי שאיני יכול אלא לשאת דברים על איך להפסיד. כמו כן, הייתי מוכן להתחייב שכל מי שיפעל על פי הנוסחה שלי יוכל להיות מפסידן מוצלח במיוחד.
לצורך העניין ניסחתי נאום קצר, שזכה במרוצת השנים לזיקוק ועידון והפך ל"עשרת הדיברות של דונלד קיו לכישלון בעסקים". הדיברות התגבשו ככלות הכול לספר צנוע זה המסתמך על יותר משישים שנות ניסיון — החל ב־ 1949 כאשר קיבלתי את עבודתי הראשונה בתחנת הטלוויזיה (מדיום חדש באותם ימים) WOW-TV שבאומהה, נברסקה.
המפגש הראשון שלי עם עולם הטלוויזיה התרחש בתקופת לימודי באוניברסיטת קרייטון במסגרת חוק החיילים המשוחררים (GI bill), עם תום שירותי בצי האמריקני בתקופת מלחמת העולם השנייה. מכיוון שהשתעשעתי ברעיון להמשיך את לימודי המשפטים, השלמתי תואר ראשון במדעי הרוח עם פילוסופיה כתחום ראשי. בכל השנים שלאחר מכן לא נתקלתי אף פעם במודעת "דרוש פילוסוף". נהניתי ללמוד על השיח הקלאסי על אודות מקומו של האדם ביקום, מהות הטוב והרע והאשליות והמציאויות של חיינו. לסטודנטים למנהל עסקים יש אמנם נטייה לזלזל בידע "חסר תועלת" שכזה, אבל את רוב ההיסטוריה המוכרת לנו ניתן לקשור ליישום או לעימות בין רעיונות שנוסחו שנים קודם על ידי כמה פילוסופים שכבר מזמן שוכני קבר.
התעניינותי בתחום מדעי הרוח בתקופת הקולג' היא שעודדה אותי לפעילויות כגון מועדון הדיונים, נאומים מאולתרים (extemporaneous speaking), ובסופו של דבר אמנויות הבמה. שם "התגליתי" לראשונה והתבקשתי להנחות אירוע במעגל סגור בבית הספר לרפואה של האוניברסיטה. האירוע היה ניתוח של חיה חולה והוא שודר במעגל סגור במכשירי טלוויזיה שהוצבו בחדר הרצאות גדול. למרבה הצער, האירוע לא נשאר חי זמן רב, מכיוון שהחיה האומללה מתה זמן קצר לאחר תחילת הניתוח. אני נדרשתי למלא דקות ארוכות ומשמימות של זמן אוויר עד שהביאו חיה אחרת במקומה. תודה לאל שזה היה בסך הכול שידור במעגל סגור, ובאולם היו ככל הנראה אנשים מועטים בלבד. לאמיתו של דבר, היום אני מחשיב את עצמי כאחד מחלוצי ה"ריאליטי". למרות תשוקתי הרבה לתקשורת, לקחתי כמה קורסים במשפטים וניסיתי להתעמק בתחום זה. אולם בסופו של דבר התמקדתי בלימודי תקשורת.
כאשר עדיין הייתי סטודנט, קיבלתי מלגת מדיה שאפשרה לי לעבוד כמתמחה בתחנת הטלוויזיה WOW-TV . שפר מזלי ומשימתי הראשונה היתה לקריין את השידור החי הראשון של משחק פוטבול מקצועני ממערב לשיקגו. היה זה משחק קדם עונה של ליגת ה־ NFL בין הלוס אנג'לס ראמס לניו יורק ג'יאנטס, והוא נערך באומהה. הקריין הקבוע בחן בחטף את המדיום המודרני והעביר את המשימה אלי תוך שהוא מתרה בכל מי שרק היה מוכן להקשיב לו כי הרעיון של שידורי ספורט בטלוויזיה לעולם לא יתפוס.
קשה לומר שהמשחק בין הראמס לג'יאנטס היה נקודת שיא בחיי. הוא נערך על מגרש בייסבול שעבר הסבה, ותא השידור היה גבוה מאחורי בסיס הבית. כלומר, ישבתי לפני מיקרופון עמוק מאחורי אזור השער. התאורה באצטדיון היתה כה גרועה שיכולתי לראות רק מחצית מהמגרש. הצופה שלי, שהיה אמור לעזור לי בזיהוי השחקנים, הגיע שיכור לחלוטין. בואו נסתפק באמירה שהקריינות לא היתה שוטפת במיוחד, ובשלב מסוים התבלבלתי בין אינץ' ליארד.
משחק זה היווה למעשה הקדמה לרצף השידורים הטלוויזיוניים החיים של משחקי הבית של קבוצת אוניברסיטת נברסקה שהתקיים מאוחר יותר באותה שנה. באותם ימים נהגו לומר שפוטבול מכללות הפך לדת המקומית. בכל נברסקה היו אז לכל היותר כמה מאות מקלטי טלוויזיה, אך עובדה זו לא גרעה במאום מהתלהבותה של הנהלת התחנה. היא חזתה והאמינה, תוך ראיית הנולד, כי המדיום החדש ירמוס במהרה את כל הקודמים לו. בסופו של דבר, זה אכן מה שקרה.
לאחר התחלה מקרטעת מעט במשחק בין הראמס לג'יאנטס, השתפר מזלי והתבקשתי לסקר את כל משחקי הבית של נבראסקה באותה שנה. היה עלי לסייע בנשיאת הציוד לעמדת השידור הקטנטנה, אבל אין ספק שזה השתלם. קיבלתי משכורת חודשית מכובדת של חמישים דולר לשבוע, ותמורת אותו סכום הנחיתי גם תוכנית ראיונות יומית בשם "דוכן הקפה של קיו". מיד אחרי התוכנית שלי שודרה תוכנית מלוטשת ומצחיקה הרבה יותר בהנחייתו של בחור צעיר וכוכב עולה במדיום החדש. קראו לו ג'וני קרסון, וגם הוא הרוויח חמישים דולר לשבוע. ג'וני ואני נשארנו חברים טובים עד היום.
למרות חיבתי לתחום השידור, הציעו לי נותני החסות לתוכנית שלי, Paxton and Gallagher's Butternut Coffee , סכום נדיב יותר של 75 דולר לשבוע כדי שאצטרף לחברה שלהם. החברה היתה למעשה מטה למכירה סיטונית של מוצרי מזון שפעל מאומהה. תוספת השכר וההזדמנות להיות פחות זמן בדרכים ויותר זמן בבית עם אשתי הטרייה מיקי, גרמו לי לזנק אל עולם התאגידים בסוף שנות החמישים. עלי לציין שמאז לא הבטתי לאחור.
בשנת 1958 , גילברט וקלארק סוונסון, אשר לא מכבר מכרו את חברתם המצליחה Swanson Foods לתאגיד Campbell Soups , רכשו את Paxton and Gallagher ממשפחת גלאגר. הם שינו את שם החברה ל־ Butternut Foods וגיבשו תוכניות התרחבות שאפתניות. כך החל פרק חדש בקריירה העסקית שלי. האחים סוונסון, דרך אגב, הרוויחו את ההון הראשוני שלהם בשנות החמישים הודות למוצר פשוט שהסתמך על טכנולוגיות ההקפאה החדשות ועל שני הצרכים העיקריים של צרכני התקופה: הצורך לראות כמה שיותר טלוויזיה והצורך בנוחות משופרת בתחום הבישול. כך באה לעולם ארוחת הטלוויזיה .(TV dinner)
לאחר מותו של קלארק סוונסון נמכרה Butternut Foods ושוב מצאתי את עצמי במשרה חדשה, בחברה חדשה וגדולה יותר בשם Duncan Foods שפעלה מיוסטון, טקסס. בראש החברה עמד צ'רלס דאנקן אשר נהיה לימים נשיאה של חברת קוקה־קולה ומאוחר יותר אף כיהן כסגן שר ההגנה ושר האנרגיה בממשל קרטר.
חברת Duncan Foods נרכשה בסופו של דבר על ידי חברת קוקה־קולה, שם מילאתי שורת תפקידים שבמסגרתם עזרתי לייצג את המותג המוביל בעולם במשך יותר משלושים שנה ועד שהחלפתי את דאנקן כנשיא החברה ב־ 1981 . רוב הקריירה העסקית שלי עברה עלי בחברת קוקה־קולה. לכן ניתן למצוא בספר זה התייחסויות רבות לחיים בארגון הגלובלי יוצא הדופן הזה.
לא קשה במיוחד להצדיק את השימוש הנרחב בדוגמאות המבוססות על חברת קוקה־קולה, בהיותה גוף מגוון מאוד ורב־ממדי. החברה עוסקת בכל התחומים — החל בייצור ועד הפצה ומכירה קמעונית, מדוכני רחוב ועד רשתות. היא נוגעת בכל העמים, הדתות והתרבויות בכמאתיים מדינות. במסגרת עבודתי בחברת קוקה־קולה פגשתי נשיאים, דיקטטורים, ראשי תעשייה, משוררים, ציירים וכוכבי קולנוע. חשוב מזה, ניתנה לי הזכות לדבר עם אנשי חברות המשקאות שעובדות עם קוקה־קולה, לקוחות של רשתות סיטונות וצרכנים בכל קצות תבל, מהחוג הארקטי ועד הקצה הדרומי ביותר של ארץ האש, מסין ועד הפינות הנידחות ביותר של אפריקה שמדרום לסהרה. כמובן, שום חברה אינה יכולה לכסות את כל העולם ואת האנושות כולה, אבל אין ספק שקוקה־קולה קרובה לכך יותר מכל חברה אחרת.
בספר זה מוזכרים כמה אירועים שבהם אחד ממנהלי החברה, ואני ביניהם, נפל לאחת או יותר ממלכודות הכישלון. לשמחתי, גם יכולתי לציין כי רוב המשברים הללו לא האריכו ימים, פעולות תיקון הולמות יושמו במהרה, והחברה שרדה והמשיכה לשגשג. שנת 2008 מציינת תחילת עידן חדש של צמיחה תחת הנהגתו של נוויל אייסדל, שמסיים בימים אלה תקופה מרשימה בתפקיד המנכ"ל, והמנכ"ל המיועד מואהטר קנט, שהוא איש מבריק בעל כבוד עצום למנגנון חברת קוקה־קולה ולאנשיה.
אך ראשית חשוב לי להסביר את מערכת היחסים שנרקמה ביני לבין רוברטו גויזואטה במהלך שתים־עשרה השנים שבהן עבדנו זה לצד זה בהנהגת חברת קוקה־קולה. בעוד ששנינו עבדנו בחברה במשך שנים רבות והיינו ידידים טובים, בתחילת מרס 1981 מונה רוברטו לתפקיד היושב ראש והמנכ"ל, ואילו אני מוניתי לנשיא ומנהל תפעול ראשי .(COO)
היתה לנו מערכת יחסים קרובה ומיוחדת ועמדה בפנינו משימה לא פשוטה. בתור COO וחבר בהנהלת החברה, קיבלתי מרוברטו סמכויות רחבות כדי להחיות את המערכת הבינלאומית של קוקה־קולה, הפועלת ביותר ממאתיים מדינות ברחבי העולם. אך אל תחשבו לרגע שמשום שהיה כה נדיב בהאצלת חלק מסמכויותיו עלי, כך גם טיפל באחריות האולטימטיבית שנשא בהיותו מנכ"ל החברה. לכל דבר ועניין הוא היה הבוס שלי, ואחד המנהיגים המוכשרים ביותר בהיסטוריה של עולם העסקים האמריקני. ב־ 1981 , ערך השוק של החברה עמד על 4 מיליארד דולר, וכאשר הלך לעולמו ב־ 1997 הגיע ערכה ל־ 145 מיליארד דולר.
לאחר שפרשתי מחברת קוקה־קולה לפני יותר מעשור, המשכתי לעשות את דרכי בעולם העסקים כיושב ראש חברת ההשקעות Allen & Company . על סמך הניסיון שצברתי, אציג כעת בפניכם את עשרת הדיברות שלי, לצד התחייבות כי כל מי שיפעל במדויק לפי אחד או יותר מהדיברות הללו ייכשל בוודאות, או לפחות יפתח פער משמעותי על מתחריו בדרך לתחתית. תסמכו עלי, הכישלון אינו מצרך נדיר. לפי נתוני בתי המשפט לפשיטות רגל בארצות הברית, 20,152 בתי עסק הכריזו על פשיטת רגל בשלושת הרבעונים הראשונים של 2007 .
עולם העסקים מוצף באנשים שהכתירו עצמם כמומחים בתחום וטוענים כי ביכולתם להסביר מדוע זה קורה. הם חמושים באלפי שקופיות פאוור־ פוינט המכילות פרשנויות אסטרטגיות מורכבות לכישלון... שירות לקוחות ירוד, חוסר הבנה של המתחרים, נתק בשרשרת האספקה, רכישות שגויות ו/או ריבוי חובות. גורמים אלה מתוארים בדרך כלל ככישלון קולקטיבי מופשט — "החברה לא הציגה חדשנות. החברה התעלמה ממייסדיה. החברה עשתה ככה. החברה לא עשתה ככה".
חובה לזכור שחברות הן בסך הכול מבנים מלאכותיים. החברה עצמה לא יכולה להיכשל בשום דבר, אנשים כן. כאשר בודקים כל מקרה לגופו, מגלים שהסיבות לכישלון אינן טמונות בתיאור ארוך ומייגע של שגיאות אסטרטגיות — אף שחלקן עשויות להיות נכונות במידה זו או אחרת — וכי האשמה האמיתית, כפי שטען שייקספיר, היא שלנו. עסקים הם תוצר והרחבה של תכונותיהם האישיות של האנשים העומדים בראשם — ביטויים מעשיים של אופי הגברים והנשים שמנהלים אותם. הם השחקנים הראשיים על הבמה העסקית. אם ינתבו את העסק בכיוון שגוי וכתוצאה מכשלים ברמה האישית, העסק כולו מועד לכישלון.
הדיברות האלה אמנם ניתנים ליישום בכל עסק ובכל שלבי התפתחותו, אולם הם מיועדים בעיקר לעסקים ולמנהלים שכבר השיגו מידה מסוימת של הצלחה. לאמיתו של דבר, ככל שהשגתם יותר, הדיברות הללו יהיו רלוונטיים יותר עבורכם. אם אתם עומדים בראש מיזם, אם גדול ואם קטן, שנהנה מנתוני מכירות ורווח מעולים, שימו לב! זוהי בדיוק הנקודה שבה אנשים רבים חוטאים באחד הדיברות שלי, ומשם הדרך לכישלון קצרה ביותר.
החוקים לכישלון שאציג בפניכם אינם מתייחסים לאף אדם או מקרה באופן ספציפי, כמובן. אך אני מציין כמה אנשים לשם התייחסות והמחשה. כמו כן, דיברות אלה אינם מהווים פריצת דרך כלשהי בחשיבה העסקית. הם פשוט מבוססים על היגיון בריא.
אם ניקח כדוגמה כל עסק כושל אקראי, אפילו אחד המבוסס על כלכלת wikinomics הצעירה, רוב הסיכויים שמנהיגי אותו עסק ביצעו יותר מאשר דיבר אחד שלי. זכרו כי צעד אחד לעבר הכישלון, כאשר אינו מטופל כהלכה, גורר בעקבותיו צעדים נוספים.
קִראו ולמדו אם כן את הלקחים המוצגים בספר זה. אם תגיעו למסקנה שאתם עצמכם פועלים בהתאם לאחד הדיברות או יותר, כדאי לכם להיזהר. פירוש הדבר שאתם על הנתיב הבטוח לכישלון, ועומדים למשוך אחריכם את החברה כולה.