1
מבוא
בחינה של דמות היזם יכולה להיעשות מכמה נקודות מבט: הזווית הכלכלית, כפי ששומפטר הפליא לעשות; הזווית הפסיכולוגית, בסגנון כריס ארגיריס; הזווית ההיסטורית, בהתאם לדרכו של אלפרד צ'נדלר; הזווית הפסיכיאטרית, כפי שעשה אברהם זלזניק; וכן הלאה. תפקיד היזם הוא אחד הנושאים האנושיים הנחקרים ביותר. במאות השנים האחרונות כבש היזם את מקומו בחברה. הוא תפס את מקומם של האציל, הכומר ואיש הצבא, אלה שבימים עברו קבעו את הכללים. דומה כי היזם עמיד יותר מקודמיו ההיסטוריים בפני ההתנגדות הטבעית של אלה הנאלצים להרכין ראש ולציית. העבדים מרדו באצילים, הכמרים נאלצו להיכנע לכוח הארצי החילוני, ואילו אנשי הצבא ברוב המדינות הרכינו את ראשם בחוסר רצון ונאלצו לקבל את מרותה של החברה האזרחית. גם היזמים היו צריכים להתמודד עם מרד: המרקסיזם פתח במרד שאולי היה הגדול והכולל ביותר אי פעם. האידיאולוגיה המרקסיסטית טענה שהיזם רע לחברה, היא אסרה על קיומו והעלימה אותו מעל פני מחצית ממדינות העולם. גם הקומוניסטים בחציו השני של העולם נלחמו כדי להעלימו. אפילו באותן המדינות שהיו חשופות פחות לחדירת הקומוניזם ואשר בהן זכה היזם לאהדה גדולה יותר, האיגודים המקצועיים התנהגו כאילו רצו בהיעלמותו. אבל היזם עמד בכל אלה. ייתכן שבדומה לנגיפים האלימים ביותר, הוא עבר מוטציה ויצא מחוזק ממתקפה אכזרית זו. תמיד בשיווי משקל עדין, אך ממשיכים וצועדים קדימה, כמו אלת המזל, היזמים נכנסו למאה ה 21 כאשר ההתנגדות אליהם ברחבי העולם קטנה מאי פעם. בסוף המאה ה 20 נפתחו בפני היזמים חלקים עצומים מהכלכלה העולמית שהיו חסומים בפניהם עד כה. סין, רוסיה, מרכז אירופה ומזרח אירופה אימצו ללבם בחום את כלכלת השוק. אבל אפילו באותן המדינות שחוקי השוק שלטו בהן, תהליכים מואצים של הפרטה אגרסיבית צמצמו את התפקיד הלא בריא של המדינה כיזמת. אפשר לומר שהמאה ה 21 נולדה בסימן היזמוּת.
מעטים העיסוקים שהם מושא גדול יותר לקנאה מאשר תפקיד היזם. ביזם מקנאים עובדיו, הגובים במשרדי מס הכנסה אשר גורפים חלק מן הרווחים שהוא מניב, הפוליטיקאים שקובעים בעבורו מה יהיה שדה הפעולה שלו, שופטים, עיתונאים, הנוטריונים שמאשרים את מהלכיו, עורכי הדין שמנסחים את חוזיו, יועציו שעוזרים לו, מתחריו, שכניו, הנהג שלו ולפעמים אפילו אשתו. ואם זו יזמת ולא יזם, אזי הקנאה לובשת פנים אחרות ובדרך כלל היא עזה יותר. אולי משום כך אין צורך להרבות בשיחה איתם ולשמוע מהם על בדידותו של היזם.
קרוב לוודאי שגם סימון דה מונפורט חש בודד אחרי שטבח במאות אלביגנזים. הטבח אירע באחד מימי רביעי אחר הצהריים בצרפת של ימי הביניים. לבטח הרגיש כך גם גליליאו לנוכח התגובה לרעיונותיו המדעיים. קשה לקבוע אם הקנאה נובעת מכך שהיזם הוא בלתי הוגן ומנצל אותנו, או מכך שהוא מוכשר מאיתנו, ולכן אנו מקנאים בו. בכל אופן, העובדה היא שישות זו אשר אנו מכנים "יזם" יצאה מן השורה והציבה את עצמה בראש. היזם סילק מדרכו אחרים שרצו להובילנו, וכולנו בחרנו בו לישות החזקה ביותר בחברה המודרנית. ואנחנו נוהים אחריו. סידרנו את הדברים באופן כזה שכעת היזם חיוני לנו. גם אם הדבר אינו מוצא חן בעינינו, מוטב שהיזם יעשה חיל כי כולנו תלויים בו. בספר זה ננסה ללמוד כיצד נוהגים היזמים באותם הרגעים הגורליים שחלים בדיוק לפני הולדתה של חברה חדשה ומיד אחריה. המחבר חש חובה להבהיר לקורא שאין הוא שונא בלהט את היזם וגם אין הוא סוגד לו. אולי משום כך הספר אינו רגשני מדי, אלא דומה יותר לשיעור באנטומיה.
הזרע הטמון בטבע האנושי
בזמן שנפלה חומת ברלין חשב תומס שטייגר כיצד יוכל להקים את החברה שלו בענף המחשבים. הוא לא היה יכול לדעת הרבה על עסקים, משום שבמזרח גרמניה לא ראו בעין יפה את תופעת היזמוּת והגבילו אותה ביותר. אבל הזרעים היו בכל פינה. בזמן שהמשטר הקומוניסטי של גורבצ'וב החל לשקוע, אנדרי מנוקובסקי וכמה מחבריו תכננו בחשאי לפתוח בית ספר ליזמים. הם שאלו איש את רעהו מה הם ההיבטים הבסיסיים ביותר של חברה. ב 1993 שאף ג'וזף ביאנדה לחדש את פעילות המפעל שלו לייצור לבֵנים ברפובליקה המרכז אפריקנית. הוא כבר עשה זאת בעבר, אבל הקיסר בוקאסה החליט להקים מפעל לבנים משלו ולסגור את המפעל של ביאנדה. לָמה הקיסרים האפריקנים לא יכולים להיות יזמים? בייחוד אם קל להם כל כך להכניע את מתחריהם.
אוליבר הואה, בוגר בית הספר למנהל עסקים CEIBS שבשנגחאי, עזב ב 2000 את חברת מקינזי והקים בסין את פורטל הבנייה Luban.com. באותה העת צעירים אחרים, אנשים שהוכשרו לכך היטב, עשו אותו הדבר בשאר חלקי העולם. איבּוּקוּן אאוסיקה, בוגר בית הספר למִנהל עסקים IESE, התכונן לפתוח בניגריה את המפעל שלו לרהיטים משרדיים בסוף 2004. אחת הסיבות לכך היתה רצונו להחליף את הרהיטים המיובאים בארצו בתוצרת מקומית.
מיד כשמתאפשר להתחיל ליזום, מופיעים יזמים. לפעמים הבעיה היא עודף הזדמנויות. ב 2004 קבוצה של יזמי על סינים אכלה ארוחת ערב חגיגית בשנגחאי. אחד מהם, יזם ממגזר הנדל"ן הדינמי ביותר, נשא ברכה תמוהה: "הלוואי שבעוד שנה איש מאיתנו לא יהיה בכלא." מאחר שכל המשתתפים בארוחת הערב היו אנשים ידועים היטב אשר עבדו בחברות חשובות, היה זה הגיוני לשאול לפשר הברכה הזאת. התשובה היתה כדלקמן: "אנחנו חיים בסביבה שיש בה כל כך מעט תקנות, כל כך הרבה הזדמנויות ולעתים כל כך הרבה אמצעים. לכן אנחנו לא יכולים לדעת אם מחר יסתבר אולי שעשינו מעשה שאסור היה לנו לעשות." שגיאותיהם של היזמים, ולמען האמת לעתים גם להיטוּת היתר שלהם, עוזרות לסמן את גבולותיו של שדה המשחק. הודות לכך הקרקע "מעובדת" במהירות גדולה. אם אינכם רוצים להישאר עזובים בפינה, עליכם לאמץ את הכללים הבינלאומיים שתובעת הגלובליזציה. סין משחררת את השוק הכלכלי שלה כדי ליישם את הסכמיה עם ארגון הסחר העולמי, ואילו אירופה מיישמת את התקנה החדשה של מתן פטור כללי ממס קנייה (Block Exemption) בתחום הרכב. תקנה זו מגדילה את חופש הפעולה בהפצה של כלי רכב, ותוצאה נוספת היא הפיכת השוק האירופי נגיש יותר ליצרנים לא אירופיים.
בכל מקרה, הנקודה אשר חשוב להדגישה היא שיזמות מופיעה בנסיבות הקשות ביותר. ברגע שהיזמות מותרת, מישהו משקיע מחשבה ומאמץ כדי לגלות הזדמנות ולהפוך אותה לעסק. במדינות מפותחות ברור יותר מה פירושו של המונח "יזם". מקצוע זה מוגדר באמצעות שורה של מתודולוגיות, כללים וחוקים. בחברות המפותחות יותר גוברת ההכרה בכך שעל היזם לווסת בעצמו את התנהגותו באמצעות אימוץ של גישה אתית לתהליך עבודתו. ההכרה הזו היא התקדמות משמעותית ביותר, המעוררת תקווה לְעולם שנעים יותר לחיות בו. בספר הזה ננסה להבהיר מהן תכונותיו של יזם טוב.
יזמים ושחקנים אחרים
בעולם העסקים חיים זה לצד זה שחקנים אחדים הממלאים תפקידים שונים, ולא תמיד ברור מי מהם הוא היזם. לפעמים אנחנו משתמשים במילה "יזמים" כדי לכנות אנשים שהם מנהלים או ממלאים את התפקיד הבכיר ביותר בחברה. לפעמים אנחנו מכנים "יזמים" את אלה שמייצגים יזמים בארגונים מקומיים, אזוריים, לאומיים, בינלאומיים או בארגוני מעסיקים. אנחנו יכולים לכנות בשם "יזמים" גם את אלה שהממשלה הציבה בראש חברה שבבעלותה. במקרים כאלה בדרך כלל היכולת ליזום עומדת ביחס הפוך לתחושת הסיפוק אשר ממלאת את האנשים הללו בעת שמכנים אותם "יזמים". יש אנשים שמנהלים חברה אשר הם הגו את הקמתה, ולעומת זאת יש אחרים שהם מנהלים בחברה אשר ירשו. יש מנהלים חסרי יוזמה, ויש עובדים שופעי יוזמה המקימים עסק בכל מקום שנקרה בדרכם. בספר הזה נתמקד באלה המקימים חברות חדשות, ובעיקר נעסוק באותם רגעים היסטוריים שבהם ההקמה לובשת צורה ממשית. נוסף על כך נעסוק מעט גם באלה שמקימים עסק בתוך העסק, "היזמים מבפנים", מאחר שמדובר באותה התופעה.
פעולה, מחשבה ופיתוח הכישורים
אנשים רבים חשים צורך דחוף להקים חברה משלהם, והם צוללים לתוך הנושא מבלי להשקיע בכך מחשבה רבה. אחרים חושבים על כך במשך שנים, ובסופו של דבר אף פעם לא מקימים חברה. בחברה חדשה פני הדברים לעולם אינם כפי שהיזם מדמיין אותם, ולעתים קרובות הם סבוכים יותר. הפזיזות אינה מועילה. להיות נועז אין פירושו להיות פזיז. סדר הפעולות הנחוצות כדי להקים חברה חדשה משפיע על התוצאה. לוח הזמנים חשוב. סיפוריהם של יזמים מצליחים המדגישים את העובדה כי רק הודות לזריזותם ולראשוניותם עלו לגדולה, וזאת מבלי שהשקיעו מחשבה רבה בתכנון מוקדם, הם כטיפה בים לעומת הסיפורים הרבים מספור על כישלונות שנחלו אחרים אשר נהגו כמותם. המשפט "קפצתי למים העמוקים ולמדתי לשחות מהר" נבלע בקולותיהם של אלה המקוננים: "קפצתי למים העמוקים, ומשו אותי מהם כשריאותי מלאות מים ואני על סף טביעה."
עם זאת יש לזכור שבשלושים השנה האחרונות משגשגים ברחבי העולם קורסים ותוכניות שנועדו להכשיר יזמים, או לפחות לנסות לפתח את היכולת ליזום. פעילויות חינוכיות אלה מדגישות את חשיבותן של המחשבה והשיטתיות. השיטה המשובחת ביותר הקיימת בְּעולם הכשרת היזם היא פיתוח תוכנית עסקית. זוהי תוכנית מפורטת לחברה החדשה המתארת את ההיבטים החשובים ביותר שלה. במהלך עשר השנים האחרונות ערכו בתי הספר היוקרתיים ביותר למִנהל עסקים באירופה תחרות על תואר "התוכנית העסקית האירופית של השנה", אף שההצעות יכולות לכלול גם קהלי יעד מחוץ לאירופה או אפילו להיכתב מחוצה לה. התוכניות העסקיות הטובות ביותר בכל בית ספר התמודדו בתחרות בינלאומית. שתיים מהחברות שנולדו ב IESE התחרו באולימפיאדת היזמים הזאת: "קוּבִּי ויירלס" ו"אדוונס מדיקל".
בבתי הספר לניהול המובילים בעולם הגיעו למסקנה שאחת הדרכים הטובות ביותר לפתח כישורים המעודדים יזמוּת היא לגרום לתלמידים להשקיע מחשבה ביוזמה, וזאת באמצעות הכנת תוכנית עסקית. כיום התחרויות של הכנת תוכנית עסקית הפכו לגולת הכותרת של מסלולי לימוד רבים לקבלת תואר במנהל עסקים.
כוחם של השוליים
אם נטייל בדמיוננו ברחוב הראשי של העיירה שלנו או באחד הרחובות או השדרות של עירנו, אין ספק שנזהה מיד כמה חנויות, מסעדות, מסבאות, מלונות קטנים, מספרות או מוסכים אשר היו שם עוד בילדותנו. הצהרה זאת נכונה באשר לקוראים המתקרבים לגיל הפרישה ותקפה באירופה, בארצות הברית, ביפן, באוסטרליה, בדרום אפריקה וכן הלאה. אם במקום הסקירה הזו, שכל אחד מאיתנו יכול לעשותה בקלות, ננסה לחשוב על חברות שאינן נמצאות בקשר ישיר עם קהל - למשל חברות הפצה קטנות של חלקי חילוף, בתי דפוס קטנים, חברות בנייה קטנות, חשמלאים או שרברבים, חברות יציקה וכן הלאה - נגיע לאותה המסקנה (לאחר השקעת קצת יותר מאמץ בחיפוש): זהו עולם מגוון עד מאוד של חברות ששרדו את המשברים הכלכליים האיומים והממושכים ביותר; של חברות ששרדו את העברת מוסרות השלטון משמרנים לליברלים ולהפך, משמאל לימין ולהפך; של עסקים העוברים בירושה מאבות לבנים, מאבות לחתנים או מאבות לכמה בנים ולכמה חתנים. כל זה קורה מבלי שאותם העסקים יצליחו לפרוץ את מסגרת פעילותם הקטנה, הממוצעת והשולית. כי למרות האנרגיה הכמעט אינסופית המושקעת במעבר משום דבר לחברה, הרי שמיד עם הקמת החברה או אפילו לפני כן חוברים זה לזה כוחות שונים ועוצרים את צמיחת החברה החדשה. זו הסיבה לכך שיש כל כך הרבה שוליוּת בעולם העסקים.
לשוליים יש כושר עמידה עצום, כי מאחוריהם עומדת הקְרבה. התרגיל שביקשנו מהקורא לעשותו, לזהות באזור כלשהו לפי בחירתו כמה חברות קטנות שלא השתנו כמעט במהלך עשרות שנים, לא נועד לספק שפע של דוגמאות שמוכיחות עד כמה קל ובטוח להיות יזם. מאחורי כל אותם המקרים עומדת הקרבה עצומה, ואולי גם רגעי משבר דרמטיים כאלה או אחרים המתחוללים בעת שהמצב מידרדר כל כך עד שאי אפשר לעמוד בהתחייבויות. אבל ההקרבה הזו והיכולת של יזמים רבים "לחיות מהיד לפה" הן שמעניקות לשוליים את עמידותם ולחברה את חוסנה בפני כליה.
אולם בעת שאינספור חברות כאלה קפאו על שמריהן ולא צמחו במשך חמישים שנה, חברות אחרות הפועלות באותו תחום פעילות הצליחו לצמוח ולהפוך לחברות בינלאומיות. בספר הזה נעשה מאמץ לגלות מה עשוי להביא את היזם לשקוע בבינוניוּת באופן בלתי מודע ומה יכול להרחיק אותו ממנה.
יזמים ויזמים מבפנים
רוב החברות קמות כתוצאה מכך שיזם (למעשה, בדרך כלל מדובר בקבוצה קטנה של שניים או שלושה יזמים) מגלה הזדמנות, הוגה פרויקט ומיישם אותו. אבל יש גם חברות שקמות בעקבות יוזמה של מנהלי חברות או אפילו של פוליטיקאים. חברת החשמל "אוּניון פֶנוֹסָה" הקימה משורותיה צוות ייעוץ שהיה אמור לשפר את התהליכים הפנימיים שלה. בהמשך ביקשה החברה מחברי הצוות הזה לעבוד למען לקוחות חיצוניים שלה. בשלב מאוחר יותר, בשנת 2000, החברה הפרידה את כל הפעילות הזאת (עתה עסקו בה לא פחות מ 4,000 עובדים) והקימה חברה עצמאית ושמה "סוֹלוּסיוֹנָה". ב 2004 מחזור המכירות של החברה היה 800 מיליון אירו, ועבדו בה יותר מ 8,000 עובדים ב 28 מדינות. "סולוסיונה" היתה לחברה גדולה למתן שירותים מקצועיים, ו"אוניון פנוסה" שקלה אם להפוך אותה לחברה ציבורית באמצעות הנפקתה בבורסה או מכירתה. זוהי דוגמה ברורה להקמת חברה גדולה חדשה מתוך חברה קיימת.
בריתות ושותפויות עסקיות (Joint Ventures) רבות הביאו להקמת חברות חדשות בעלות זהות עצמאית, גם אם הן נותרו בבעלות החברות שהביאו אותן לעולם. הקמת חברה נפרדת יכולה להיות מנגנון הולם לניהול יעיל יותר של עסק חדש. הדרך לכך היא הקנָיה של רכיבים אסטרטגיים וטקטיים ייחודיים שיאפשרו לו להתחרות בהצלחה בתחום פעילותו הספציפי. בספרות המקצועית העוסקת בנושא היזמוּת נוהגים לכנות "יזמים מבפנים" את המנהלים אשר מקימים חברות חדשות העוסקות בנושאים שבתחום אחריותם בחברה שלהם. לתהליכי היזמוּת ולתהליכי היזמוּת מבפנים יש הרבה מן המשותף. בספר הזה נתמקד בהקמת חברות חדשות, אבל הרעיונות תקפים גם לתהליכי יזמוּת מבפנים. פרק 8 בספר מוקדש לדיון בתופעת היזמוּת מבפנים.
יזמים במשפחה
חברות חדשות רבות הן חברות משפחתיות. הן כאלה אם משום שהיזם הוא ראש המשפחה ואם משום שבין היזמים מתקיימים קשרי נישואים או קשרים משפחתיים אחרים. בני המשפחה ממלאים את התפקידים הבכירים ביותר בחברה או מחזיקים בבעלות עליה בעת הקמתה. המפגש בין העסקי לבין המשפחתי מספק כר נרחב למחקר בתחום של מנהל עסקים. סוגיות דוגמת השליטה על ההון, ההורשה, מועצת המנהלים, הקשר בין בעלות ובין ניהול, הערכת ביצועים ושאלות רבות נוספות הן נושאים שכיחים העולים בדיון על חברות משפחתיות. אין בכוונתו של הספר הזה להגדיר את ההבדלים הקיימים בין תופעת היזמוּת המשפחתית ובין יזמוּת בהקשרים אחרים, אף שמוזכרים בו ההיבטים האופייניים יותר של בעיות בחברות משפחתיות בראשית דרכן.
יזמים וגיאוגרפיה
מה ההבדל בין יזם יפני ליזם שוודי? האם היזמוּת במונטריאול שונה מהיזמוּת בריו דה ז'נרו? נוסף על ההבדלים המובנים מאליהם בקומתו של היזם ובתנאי האקלים המקומי, ברור כי הרקע משפיע על צורת היזמוּת. קיימים הרבה מאוד מחקרים בנושא, ועוד נעסוק בכך בהמשך. אף שהיבטים בסיסיים מסוימים של תופעת היזמוּת אינם תלויים בסביבה שבתוכה היא מתפתחת, לעתים אנחנו חוטאים בהפשטת יתר בהדגישנו את האופי הגלובלי של העסקים. נושאים מסוימים בתחום מִנהל העסקים הם זהים בכל העולם, ואפשר לנתח אותם מנקודת מבט גלובלית. אבל יש היבטים רבים נוספים ברמה הלאומית, האזורית ואפילו המקומית אשר משפיעים על תהליכים עסקיים, וההבדלים האסטרטגיים בין ההיבטים הללו יכולים להיות מכריעים. הספר הזה מנתח את תופעת היזמוּת מנקודת מבט בינלאומית ומדגיש את המשותף יותר מאשר את השונה בכל סביבה שיזמוּת מתרחשת בה, אולם עם זאת המחבר שואף לכך שיובן היטב כי לדעתו יש חשיבוּת לנסיבות השוררות בסביבתו הקרובה של היזם. ליזמוּת בלומברדיה שבאיטליה יש מאפיינים ייחודיים שיכולים להשפיע מאוד על הצלחת העסק או על כישלונו, והדבר נכון גם באשר לקליפורניה, למונטריי שבמקסיקו או לנגויה שביפן.
יזמים וגזע
ברחוב בק בסן מרטן שבאיי הבתולה, ברחוב פלורידה בבואנוס איירס, בשדרות ראמבלס בברצלונה ובשדרה החמישית בניו יורק יזמים ממוצא הודי הם בגדר חזון נפרץ. חוף האוקיינוס השקט בארצות הברית רווי ביזמים ממוצא סיני. בפלורידה יש חברות משגשגות תחת ניהול קובני. בקליפורניה יש אלפי יזמים וייטנאמים, קוריאנים ומקסיקנים שהצליחו להגיע לשם ולעסוק במלאכות כמו הפצה, ייצור בגדים ושירות תיקונים או בתהליכים תעשייתיים קלים שאינם מצריכים השקעת הון רב. האם יש ביזמוּת רכיב של גזע? דומה כי המדינות שבחרנו לעיל כדוגמאות אינן מצטיינות במיוחד ביזמוּת עסקית נמרצת של אזרחיהן. אותה הגישה נמשכה במדינות הללו שנים רבות והקשתה מאוד על מי שרצה להקים עסק, ולכן דומה כי האזרחים אשר היו הנלהבים ביותר להתחיל ליזום הצביעו ברגליים וחיפשו אחר מקומות שיוכלו לקדם בהם את רעיונות היזמוּת שלהם. אם חושבים על הקשיים הכרוכים בהקמת עסק בסביבה שהיא זרה בתרבותה, בחוקיה ובשפתה, אפשר להתחיל להבין את עוצמתו הפוטנציאלית של הדחף להיות יזם. אפשר גם להבין שבמצבים קיצוניים של ייאוש הסיכון קרוב לאפס. כפי שניסחו זאת חלק מן היזמים שנים מאוחר יותר: "הקמת העסק שלי היתה הדבר הקל ביותר שהייתי יכול לעשות."
ב 2004 היו בגרמניה כ 60 אלף יזמים ממוצא טורקי. מחזור המכירות המשולב של החברות שלהם הסתכם בכ 30 מיליארד אירו, והם העסיקו כ 400 אלף עובדים.
מספר התושבים ממוצא טורקי בגרמניה עלה בשנים האחרונות ל 2.5 מיליון אנשים. בהתחשב בקשיים אשר חוו המהגרים האלה בעת שניסו להתפרנס בגרמניה, קרוב לוודאי שהמספרים האלה מלמדים כי עוצמתו של דחף היזמוּת בקרב אוכלוסיית המהגרים עולה על זו שקיימת בקרב בני מולדתם אשר נשארו בטורקיה. אוכלוסיית מהגרים זו הציעה לדוֹגאן גונדוגדו את ההזדמנות להקים את "DVM", חברה לשירותים פיננסיים לקהילה הטורקית בגרמניה. אותה הקהילה הציעה לחברת האחזקות "בווריה אקוויטיס" את ההזדמנות לקחת חלק בהרחבת "DVM" באמצעות פתיחת משרדים בכמה ערים. לפיכך נוכל לומר שאם סביבה מסוימת אינה אטרקטיבית, האזרחים הטובים ביותר מהגרים ממנה ומחפשים אחר מקומות שבהם ישנן אפשרויות רבות יותר להתפתח ולהבטיח עתיד טוב יותר להם ולמשפחתם. באורח פרדוקסלי, לאחר שהם מגיעים לגן העדן שלהם, עליהם להתחיל ליזום. הסיבה לכך היא שהם מתקשים למצוא עבודה או להמשיך לעסוק במקצוע שלהם. יזמוּת אינה שאלה של גזע. איש לא הצליח להוכיח זאת.
היזם: סופרמן או מטורף?
סופרמן מת. נחזור על כך עוד פעמים רבות. החברה התועלתנית שלנו מחריבה הן את הגיבורים והן את האוטופיות. היזמים אינם סופרמנים, אבל יש הנהנים לחשוב כי הם בעלי כוחות על מסוימים. הם לא יכולים לעוף, אבל יש להם מטוס פרטי; הם לא יכולים למנוע התנגשות רכבות, אבל הם יכולים לתת תרומות גדולות לצדקה; אין להם ראיית רנטגן, אבל מבט שלהם בכפופים להם גורם לאחרונים לרעוד ולגלות את מחשבותיהם; הם גם נהנים מכך שהמנהלים הקרובים אליהם ביותר מתארים אותם בפני מתחריהם כנוכלים אשר אינם בוחלים בשום אמצעי כדי לחלוש על השוק; בדומה לסופרמן הם מעדיפים שהידע בדבר כוחות העל שלהם יהיה נחלתו של קומץ אנשים, ושזהותם האמיתית לא תיוודע לציבור הרחב.
כמה מהיזמים מעוניינים שהכפופים להם יראו בהם כול יכולים. אחד היזמים אמר לי: "הייתי רוצה שהעובדים שלי יחשבו שאני עובד קשה, כי אני מאמין שזה מעודד אותם לעבוד קשה בעצמם. ואני רוצה שהם יעבדו קשה. אבל האמת היא שאני לא עובד קשה במיוחד. אני מקדיש שעות רבות למחשבה על העסק, אבל אני גם אוהב מאוד לשחק גולף, לנצל את הזמן שלי לעשיית הדברים שאני רוצה ולצאת לחופשה מפעם לפעם."
יש יזמים שהודות לכישרונם מצליחים ליצור דימוי מסוים של עצמם. פרנצ'סקו גריבלדי, שיחד עם אחיו ג'וזפה הקים קבוצה תעשייתית גדולה בצפון איטליה, אהב להצטייר כאדם חרוץ ביותר. אולם עובדיו הקרובים ביותר ידעו כי בקיץ הוא נהג לצאת לחופשה בת חודש שלם מחוץ לאיטליה יחד עם בני משפחתו; בחודשי הקיץ הנוספים הוא האריך את מנוחת סוף השבוע שלו ושהה באחוזה הפרטית בקורסיקה מיום שישי עד יום ראשון בערב, ואפילו עד יום שני; במרס הוא היה יוצא לחופשת סקי בת עשרה ימים, ובחג המולד לחופשת סקי בת שבועיים. כדי לעשות הפסקה בעבודה במהלך רבעי שנה ארוכים במיוחד, הוא היה מארגן מסעות מיוחדים שהוקדשו למשל לצילומים בספארי בקניה. פרנצ'סקו גם אהב מוזיקה, ואף פעם לא החמיץ את פסטיבל המוזיקה השנתי בזלצבורג. מאחר שהוא היה צריך לטפח גם את הצד האינטלקטואלי שלו, הוא לא ויתר על ההזדמנות להשתתף בפברואר בפורום הכלכלה העולמי בדבוס. את השהות בדבוס הוא ניצל גם לסקי, אם ביום מסוים ההרצאות לא עניינו אותו. עם זאת, לעתים פרנצ'סקו היה מתקשר ממקום מרוחק כלשהו לאחד ממנהליו באחת עשרה בלילה ולמנהל אחר בחצות, וכך הצליח ליצור את הרושם שכל מעייניו מרוכזים בענייני החברה. בימי שישי שבהם לא היו לו התחייבויות מוקדמות כלשהן, פרנצ'סקו היה יכול להשאיר את מנהלי החברה שלו בישיבות עבודה עד לשעת לילה מאוחרת. בישיבות הללו הוא עודד עריכת דיונים והתעניין בפרטי פרטים. אחיו ג'וזפה הלך בעקבותיו. למעשה, המנהלים ראו בהתנהגות של האחים משחק. השניים התרגלו לבקר ולשלוט באמצעות שיחות טלפון והצליחו לעורר את הרושם שהם עובדים קשה ונמצאים עם האצבע על הדופק בכל מקום שהם נמצאים בו. כלומר, איש לא רימה את זולתו (כפי שקורה בדרך כלל בין אנשים אינטליגנטים), וכולם היו מרוצים.
בראשית קריירת היזמוּת שלהם האחים גריבלדי צירפו הזדמנות אחת לאחרת, גיבשו את הצוות שלהם וגייסו כספים שלא היו להם. העבודה המאומצת שלהם והרושם של חריצוּת מתמדת שהם יצרו היו ללא ספק לכלי ולערובה שמחירם לא יסולא בפז. אין ספק כי הם הבחינו בכך שזה מסייע להם מאוד, ולכן הפכו זאת לערך שחייבים לטפחו בכל מחיר. לאחר שהאימפריה שלהם החלה להתבסס והם רצו להקדיש זמן רב יותר לטעימה מהנאות החיים, טיפוח ערך העבודה שהם שקדו עליו בהתמדה אִפשר את המצבים המשונים אשר הוזכרו לעיל.
תפיסת "היזם כאדם הנמצא על סף טירוף" זוכה לתמיכה בקרב חוקרים דוגמת אברהם זלזניק מאוניברסיטת הרווארד ותלמידו מנפרד כץ דה פְריז מבית הספר לעסקים INSEAD. מחברים אלה ניסחו תיאוריה פסיכואנליטית המנתחת את דמות היזם. במאמרו "האם תוכל לשרוד תחת היזם?" מתאר כץ דה פריז את מה שהוא מכנה "הצד האפל יותר" של היזם. לעומתו ג'ון קאו מהרווארד מצטט את עמיתו זלזניק, הסבור כי "כדי להבין את הפסיכולוגיה של היזם יש ללמוד את נושא עבריינות הנוער". זלזניק וכץ דה פריז טוענים כי המוטיבציה ליזום נובעת מבעיות ילדוּת ומהצורך לחפש ללא הרף ביטחון שלא היה ליזמים, וזאת אף על פי שהיזם מחפש דרך מועילה יותר למלא את החסר הזה מתקופת הילדות.
אולי כמה מן החוקרים סובלים גם הם מתסביך כלשהו שגורם להם לראות את הדברים מנקודת מבט פסימית. היזם שמתארים זלזניק וכץ דה פריז נאחז בציפורניו בחברה שלו. לפיכך חל משבר של ממש כאשר ההיגיון אומר שהגיעה העת לתכנן את העברת התפקיד או את מכירת החברה. אמנם ב 2004 דיוויד סטיין, הבעלים של מלונות סטיין, הצהיר בהרצאה שלו ב IESE כי הוא אמר לצוות המנהלים שלו ש"הם יכולים לקנות ממנו את החברה ברגע שהם יהיו מוכנים לכך", אולם יזמים רבים אכן קשורים בעבותות של ברזל לחברות שלהם ומתקשים מאוד להיפרד מהן. אותן החברות עוברות תהליך המקביל למסלול החיים של מקימיהן.
כלומר ישנם קווי אופי של היזם, מאוויים ואפילו "שיגעונות" וגחמות שלו, המתבטאים בתרבות החברה והופכים לחלק משגרת יומה. אבל בסופו של דבר ללא ספק נוכל להסכים כי בעת שאנו מדברים על יזמים, אין אנחנו מדברים על סופרמן או על מטורפים אלא על בני אדם כמו כולנו.
נקודת המבט של הספר
בשלושים השנה האחרונות, המחבר מרצה ב IESE ומלמד בקורס בנושא יזמוּת. ההשראה לכך נלקחה מהחומר שנלמד בקורס דומה בבית הספר למנהל עסקים של הרווארד, קורס שהיה אחד הראשונים מסוגו באירופה. במהלך שלושת העשורים שחלפו מאז ניסח המחבר למעלה מחמישים מקרי בוחַן של יזמים בני לאומים שונים. כמו כן הוא עקב בעניין רב אחר התפתחותן של חברות רבות שהקימו תלמידיו לשעבר. ב 1999 ייסד המחבר קרן הון סיכון ראשונה, "FINAVES I". מטרתה של הקרן הזו היתה להשתתף בהון של החברות שהקימו תלמידים לשעבר של בית הספר למִנהל עסקים ב IESE. בעקבות קרן זו באו אחרות, "FINAVES II" ו "FINAVES CHINA". עד אמצע 2004 סייעו הקרנות האלה בהקמת תריסר חברות במדינות שונות. הקרנות מנוהלות מהקמפוס של IESE והן בגדר מעבדה ליזמוּת. הקורסים, מקרי הבוחַן והקרנות הם הבסיס המעשי העיקרי שהספר הזה נשען עליו. כלומר זהו ספר מעשי ביותר: רעיונותיו זוקקו במציאות, בפעילות הממשית של היזמים. הדברים נבחנו ונותחו בכיתה וחזרו למציאות בצורה קצת יותר מובנית לאחר העבודה האקדמית.
המודל שמשמש קו מנחה לספר הוא פשוט למדי: מעגל החיים של החברה החדשה. בשלב שקודם להקמת החברה החדשה, המכונה "השלב של טרום לידה", מנותחות הבעיות שיש להתמודד עמן לפני הקמת החברה. מוצעות בו שיטות למיקוד החשיבה, דבר שחייב להיעשות קודם שמגיעים לנקודת האל חזור של הקמת חברה חדשה. כשם שלא מומלץ לאֵם שבדרך לעשן או ליטול תרופות מסוימות, כך אין זה מומלץ ליזם לעתיד להתלהב יתר על המידה בשל הסיכויים להצלחה עתידית. כשם שממליצים לחלק מן האמהוֹת שבדרך לשמור על כושר גופני ולבצע תרגילים מסוימים מדי יום ולאחרות ממליצים לנוח, כך חשוב שהיזמים יבצעו "תרגילי מוח מחשבתיים" (תרגילים אשר יכולים להדגיש היבטים חשיבתיים כאלה או אחרים) בהתאם לגיל, להלך הרוח, למצב הכלכלי ולקריירה של היזם.
אחרי השלב של טרום לידה מגיע שלב הולדת החברה. מאמץ אדיר מושקע במעבר מאפס (הפרויקט) לתא החי הראשון של החברה החדשה. מרגע שהחברה באה לעולם יאפיינו אותה במשך זמן רב שלל תכונות, וכמו הדנ"א של תאי היצורים החיים הן שיקבעו את אופי התפתחותה. יש חברות שנולדות טרם זמנן, יש חברות שנולדות עם מומים, יש שנולדות חזקות ומלאות חיוּת ויש שנולדות מתות. להבדיל מהמצב בקרב יצורים חיים, שם להורים יש שליטה מוגבלת מאוד על תכונות הצאצא לאחר לידתו, במקרה של חברות חדשות ליזמים יכולה להיות השפעה ניכרת על אופי החברות שנולדו זה מקרוב.
תהליך הלידה של החברה החדשה הוא בעל חשיבות עצומה, אבל עוצמת ההתרגשות מרגע הלידה עלולה לגרום ליזם להתעלם מהיבטים גורליים או להחמיץ את הבחירה בצעדים המיטביים בהמשך הדרך. ההתרגשות עלולה לגרום לו להיחפז או להתמהמה, להתחייב יתר על המידה או פחות מהנחוץ. בסביבת הלידה של החברה החדשה יש שפע בלתי רגיל של אישים ומוסדות: חוות גידול או אינקובטורים, מומחים בנושאי הון סיכון או הון ראשוני, חממות טכנולוגיות, מרכזים להקמת חברות ותוכניות ציבוריות לתמיכה בהקמת חברות. האחרונות מסייעות ביצירת קשרים עם כל הרשויות הממשלתיות, ולעתים הן מאפשרות לרבים מאלה שאינם מסוגלים להקים חברות לחיות על חשבון אלה שכן מקימים אותן.
השלב הבא הוא השלב שלאחר הלידה. בשלב הזה היזם או היזמים יכולים לראות שחלום הקמת החברה הוא בר הגשמה. נחוצים תיקונים רבים או מעטים, אך ברור ש"העניין עובד": החברה מוכרת, מייצרת את המוצר או את השירות שלתכליתו הוקמה, יש הכנסות וחוזר חלילה. כסף נכנס לחברה ויוצא ממנה. מאזן, דו"ח עסקי ותקציב מזומנים קורמים עור וגידים. לא דרוש עוד להשקיע מאמץ כביר כמו בימים הראשונים, כי החברה החדשה מתחילה להיכנס לשגרה המרגיעה של חזרה על פעולות: מכירה, ייצור, הכנסות, מכירה, ייצור, הכנסות. זוהי אותה השלווה אשר חשים היצרנים של מכונית חדשה ברגעים הראשונים לאחר שהם מתניעים את המנוע, רואים אותו פועל כשורה ונוכחים כי הוא חוזר על פעולותיו השגרתיות ללא תקלות.
בשלב שלאחר הלידה אין זמן רב לחשוב על העתיד, וכדאי לנצל את הזמן הזה להתפתחות תקינה של התא הראשון. בשלב שלאחר הלידה כל החברות נמצאות עדיין בשוליים, ומהלכיהן בשלב הזה הם שיקבעו אם יצליחו לצאת מהשוליים ולצמוח. במהלך השלב שלאחר הלידה אפשר גם לגלות אם החברה החדשה נולדה כשהיא סובלת מבעיות רציניות. בשלב הזה אפשר לאבחן אם למרות הכמויות הגדולות של הורמון צמיחה אשר הזריקו לה, החברה החדשה תישאר גמדית: כאן המציאות מראה ששורה של הנחות אשר היו אמורות לעודד צמיחה מהירה הוכחה כשגויה. אם האמת המרה מראה כי אין מנוס מהמסקנה שהפרויקט הוא שולי, אבחון מדויק ואובייקטיבי יכול להביא לביטולו עוד בטרם תהיה פגיעה אשר תתבטא באובדן של זמן יקר, משאבים ויוקרה.
במהלך התקופה שנודעה כתקופת "הכלכלה החדשה", תקופה ששיאה היה ב 1999, התפיסה שכונתה "סבב מימון" היתה אופנתית. רוב החברות שהיו בשלב שלאחר הלידה לא הראו סימני חיוניות משמעותיים. למרות זאת היזמים שכנעו את סביבתם להמשיך להשקיע כספים. "שרפת מזומנים" נתפסה כדבר מובן מאליו. קרנות המימון לא ניסו למצוא חלופות לרעיון העסקי המקורי, אלא הוסיפו לדבוק בו ו"לשפוך כסף" חרף אותות השוק.
אם הכול מתנהל כשורה, מגיע שלב הצמיחה. מעטות החברות שמגיעות לשלב הזה, אבל הוא המפתח לשיפור החברה שלנו. חברות גדולות, מפורסמות ומבוססות דוגמת איי בי אם, פיליפס, פורד וארסלור אינן מצטיינות במספר הרב של מקומות עבודה שהן מייצרות. חלק גדול מצמיחתן נובע מרכישות של חברות וניתוח פעולתן. בשני העשורים האחרונים ירד מספר העובדים הכולל בחמש מאות החברות הגדולות ביותר בארצות הברית (לרבות בחברות שהן קנו). חברות השוליים הקטנות אינן מפסידות ואינן מרוויחות, אבל הן גם לא מציעות עתיד ורוד, ריגוש או איכות חיים. רק חברות צומחות יוצרות מקומות עבודה חדשים ואיכותיים, מעודדות תחרות וממריצות את הכלכלה. אבל החיים משתנים דרמטית בחברה החדשה בעת שמתחילים לצמוח. דברים שהיו הכרחיים להולדת החברה אינם נחוצים עוד, ודברים אחרים הופכים חיוניים. ייתכן שהדברים החיוניים ביותר יכללו כאלה מן הסוג שהיזם מתעב יותר מכול: מערכת בקרה טובה, צוות של מנהלים מקצועיים, שותפים בעלי הון, קשרים עם חברות הפצה וכן הלאה. אם היזם אינו מסוגל להשתנות, ללמוד, לנשוך את השפתיים ולהתנהג אחרת, כנראה לא תהיה צמיחה.
הספר מאורגן בהתאם למודל הפשוט הזה של מעקב אחר שלבי החיים המוקדמים של חברות. לכל אחד מן השלבים האלה מוקדש פרק (פרקים 3 עד 6). לפני כן תנותח דמותו של היזם (בפרק 2) על רקע השחקנים האחרים שפועלים בעולם העסקים. פרק 7 מתמקד בהיבטים האתיים של היזמוּת: אף שלהיות יזם פירושו להעניק את השירות הטוב ביותר האפשרי לחברה האנושית, יש ליזם שפע של הזדמנויות לבגוד בחברה הזו, בשותפיו או בעובדיו. פרק 8 דן בתהליך היזמוּת כאשר הוא מתבצע בתוך חברה קיימת. פרק 9 מנתח סלקטיבית את התרומה הנכבדת שתרם העולם האקדמי לעולם היזמוּת. ניתוח זה הוא סלקטיבי ונעשה לפי ראות עיניו של המחבר: הוא סוקר את התרומות שהמחבר מחשיבן למשמעותיות ביותר, תוך כדי שהוא מודע לעובדה כי כמה מן העבודות האחרונות בנושא היזמוּת הכילו רק הפניות לספרות המקצועית ובכל זאת התפרסו על פני מאות עמודים. ולבסוף, פרק 10 מציג את המסקנות העיקריות של הספר הזה.
הרעיונות המוצגים בספר לכל אורכו נתמכים בדוגמאות ובמקרים אמיתיים. רבים מהמקרים האלה פורסמו, והם זמינים במקורות ספרותיים רבים שההפניות אליהם מצוינות בספר. חלק מהמקרים המתוארים הם מקרי בוחן שלא פורסמו ונועדו לשימוש מוגבל. במקרים מסוימים שונו השמות או פרטים אחרים כדי לכבד את בקשתם של היזמים לשמור על פרטיותם.
