פרק 1
טיל קרקע-אוויר
הכרוז בנמל התעופה בן־גוריון השמיע קריאה אחרונה לנוסעי אל על לפרנקפורט להגיע לשער העלייה למטוס. הודעת הכרוז קטעה את שיחת הטלפון עם ראובן אביטל, המנכ"ל של חברת טלרד. הידקתי את הטלפון הנייד לאוזני להיטיב לשמוע, ורכנתי קדימה לאסוף את תיק היד בדרכי לכיוון שער היציאה. ראובן שמע היטב את הודעת הכרוז.
"בעז," חזר ראובן על פנייתו, מחשש שההנחיה שנתן לא תישמע היטב, "בטל מיד את הטיסה לגרמניה. בטל הכול וצא משם." ההודעה הכתה אותי בהלם, במקום ובזמן הכי פחות מתאימים. לא יכולתי להעלות בדעתי סיבה ראויה לביטול השתתפותי בתערוכת התקשורת החשובה והיוקרתית ביותר באירופה, שהיתה אמורה להוות שיא בחיי החֶברה הצעירה שלי. חודשי עבודה והכנה אינטנסיביים לקראתה עלולים לרדת לטמיון.
מה פירוש "לבטל הכול"? לזרוק סתם כך הזדמנות לחשוף את החברה הצעירה לבמת שוק התקשורת הבינלאומי, כשאור הזרקורים מכה במלוא עוצמתו? כיצד ניתן לחשוב על ביטול חד־צדדי של לוח אירועים אינטנסיבי המורכב מפגישות עם לקוחות פוטנציאליים, עם עושי שוק גלובליים כמו משלחת סיסקו, או עם מנהלי פיתוח העסקים של דויטשה טלקום? ומה על גולת הכותרת של הנסיעה, קיום סדרת פגישות עם נציגי הנהלת ארקור־מנסמן, קבוצת ענק עולה בשוק התקשורת הבינלאומי, שהצלחנו להגיע איתה לבניית קשרי עבודה? להניח הכול בצד?
לא הבנתי את פשר הצורך בעצירת המומנטום. אנחנו עלולים לטרוק לעצמנו בפנים את חלון ההזדמנויות שנפתח לשוק התקשורת האירופי. כמה קשה להשיג דריסת רגל בשוק הבינלאומי ולהתקרב אל השחקנים הבכירים, וכמה פשוט לנתק קצה חוט דק ועדין. איזה משקל יכול לעמוד מול האפשרות לממש את הפוטנציאל העסקי וההזדמנות השיווקית שעמדו במרחק נגיעה? דווקא ברגעים כל כך קריטיים! לא בא בחשבון, סיכמתי לעצמי.
"מה קרה? למה?" חזרתי על השאלה, תוך כדי ירידה איטית במדרגות לעבר השער שבו המתין האוטובוס לאחרוני הנוסעים. הדיילת שניצבה ליד השער ניסתה להאיץ בי לעלות לאוטובוס. "יש לך מודיעין על פצצה במטוס? פרצה מלחמה? מה קורה?"
תגובתי הנסערת ורצף השאלות שיָריתי אל תוך הטלפון הסלולרי, תוך התקדמות לעבר המטוס החונה, לא אפשרו לראובן להשלים משפט. הוא ניצל רגע של השהיה והשיב: "אין שום התרעה על פיגוע. בדיוק ההפך, בעז, יש לי חדשות נפלאות עבורך. מזל טוב, אתה שווה מיליוני דולרים." עכשיו ראובן הדגיש כל מילה: "יונתן קולבר קיבל הבוקר הצעה רצינית מאורכית. הפעם הם רציניים, הם מעוניינים לרכוש את בי־קונקטד במחיר של 150 מיליון דולר. זה יום גדול עבורנו. בעוד שעה קולבר מכנס פגישה על מנת לסגור את תנאי הסכם העקרונות. נוכחותך חשובה, אתה יודע שלא נתקדם בלעדיך. לטובתך, אתה מוכרח להגיע מיד למשרדי כור. אינני צריך לומר לך מדוע חשוב שתשתתף."
שוב אורכית, אמרתי לעצמי באכזבה. מה לי ולניסיונות העקרים האלה? "ראובן, אני לא יכול," השבתי בשקט. הפעם היססתי, ניסיתי לעכל את משמעות המסר, לחשוב, לעבד את המידע במקום לירות אש אוטומטית. לא נזקקתי להסבר מפורט על מבנה הבעלות והשליטה בבי־קונקטד שבה שימשתי מייסד, מנכ"ל ודירקטור. בי־קונקטד היתה חברת־בת של טלרד ונכדה של כור, בעבר הקונצרן התעשייתי הגדול ביותר בישראל. כשחשבתי על יונתן קולבר, המנכ"ל והיושב ראש המשותף של כור, לא הופתעתי ממהירות קבלת ההחלטות. הוא לא יחמיץ, ובצדק מבחינתו, הזדמנות למכור את הנכדה הצעירה ברווח נאה. במשך כמה דקות ניסיתי לעכל את המידע ולנתח כמה תרחישים אפשריים. העובדה שהצעת רכש בסכום של 150 מיליון דולר לא רק שלא "מפילה" אותי משמחה, אלא ממבט ראשון נראית לי בלתי־ראויה, לא הרפתה ממני לרגע. נאבקתי לעשות מעט סדר בראשי.
"ראובן, אין לי מטה וצוות עוזרים שיוכל למלא את מקומי בהנובר. אני מוכרח להיות שם. ביטול השתתפותי ודחיית ההזדמנות לפגישות שנקבעו יגרמו נזק בלתי־הפיך לקשרי השיווק ולקשרים שרק נוצרו. חודשי העבודה האינטנסיביים - הכול ירד לטמיון. אסור להתגרות כך במזל." ראובן לא עשה שום סימן לשינוי בעמדתו. "נדמה לי שאתה מתגרה במזל, בעז. אסור לנו לתת להזדמנות לחמוק."
"ראובן, העניין לא בשליטתי." שיניתי כיוון, בניסיון לנתב את המענה לבעיות טכניות שאינן קשורות בי. "המזוודה שלי עם ערמת הפמפלטים והברושורים הועמסה על המטוס. לא ניתן לעכב מטוס מלא נוסעים על מנת שיפרקו מזוודה של נוסע, שבגלל איזושהי גחמה החליט לחזור לטרמינל. אם לא מדובר בשאלת חיים, לא ניתן לפנות לאחור."
קבוצת הנוסעים האחרונה ירדה מהאוטובוס סמוך למדרגות העלייה למטוס. ביקשתי לסכם את דברַי. "אני סומך עליך, ראובן, ומציע שתתחילו את הדיון בלעדי. בכל מקרה אני מבקש שתטפל בבעיה שנפתחה עם קרן ג'נסיס, קבוצת המשקיעים שלנו. תבדוק אם אתה יכול להגיע לעיכוב ההסכמה עם ג'נסיס בלי לשרוף את הגשר. רק לפני חודש וחצי עשינו להם קפיצת פליק־פלאק לאחור ואחר כך שוב לפנים. שים לב שחתמנו על הסכם, שהתחייבנו בו שלא לנהל משא ומתן עם שום גורם אחר. ראובן, למה שלא תשתף את השותף הטרי שלנו בחגיגה? טוב, ראובן, אני חייב לנתק. אצור איתך קשר כשאגיע להנובר, נדבר בעוד כמה שעות." הגעתי לקצה המדרגות המובילות למטוס. כיביתי את הטלפון הסלולרי וטיפסתי במהירות.
המטוס המריא בזמן, 10:00 בבוקר. השחלתי עצמי למושב החלון במחלקת התיירים. הרצתי בראשי עשרות פעמים את ההודעה של ראובן וחיפשתי את מקור ההתנגדות הפנימית שלי לקבלת ההצעה בחיוב. מה היהירות הזו שנפלה עלי? כיצד אני מעז לתקוע את ההצעה לרכישת הנכס שבניתי במו ידַי ב־150 מיליון דולר? ומה על הפוטנציאל להתעשרות מהירה? במקום שאתחיל לחלום על השימוש במיליוני הדולרים שייפלו לידי ולתכנן את השחרור המוקדם מעול הפרנסה, עסקתי באכזבה ובתסכול. חששתי שאני מפריז בתגובה רגשית, כמעט ילדותית, מתחפר בתוך עצמי ומגלה חוסר גמישות כלפי המציאות המשתנה.
ההודעה הדרמתית ניתנה בשעה שהושלמה התשתית המזניקה את חברת הסטארט־אפ שייסדתי לפני תשעה חודשים. לרשות בי־קונקטד עמד הון שיספיק להשלים את תהליך ההמראה והרצת החברה בשוק בשנתיים הקרובות. תגובות השוק והקשרים המתהדקים עם ענק רשתות התקשורת סיסקו, ימים ספורים לפני היציאה לתערוכה בהנובר, נתנו אישוש חיוני לאפשרות שחזון בי־קונקטד איננו מנותק מהמציאות. האתגר הכרוך בהקמת חברה גלובלית שמקורה בפריפריה, ריתק אותי. השאיפה להיות שותף בחלום בנייתה של "נוקיה ישראלית" כבר לא נחשבה מגלומנית.
מכונס במושב מטוס הנוסעים, ניסיתי להיעלם בפינה ופנַי אל החלון. זה עתה חלפנו מעל לכרתים ואיי יוון שבפתח הים האגאי. מחשבותי נדדו לנקודת התפנית שהתרחשה בתערוכת טלקום ז'נבה. חלפו ארבעה חודשים מן המועד שבו הסטארט־אפ הצעיר פרץ את דרכו לשוק התקשורת האירופי. הביטחון בעתיד החברה התחזק מדי יום. ההצלחה יצרה מומנטום שהיה חיוני להאצת הפיתוח. במוחי עלתה תמונתם של אנשי הצוות הלהוטים לעלות ליגה, להשתתף בטורניר היוקרתי מכולם, במגה תערוכת התקשורת - CeBIT בהנובר.
רק לפני ארבעה חודשים ערך אביטל מסיבת ניצחון לצוות שחזר מטלקום ז'נבה. בנאומו באירוע השתמש ראובן בסדרת מחמאות, הרעיף שבחים על הצוות, הילל את יכולתי האישית כמנהיג והציג את איכויות הניהול שנתגלו בבי־קונקטד כראויות לחיקוי בקבוצת טלרד כולה. ציון מיוחד ניתן לאנשי בי־קונקטד על גילוי התושייה והיצירתיות בהיערכות לתערוכה בלוח זמנים בלתי־אפשרי. כאות הערכה והוקרת תודה, העניק לכל המעורבים בארגון התערוכה מחשבי כף־יד - פאלם־פיילוט. ועכשיו, רגע לפני העלייה למגרש, כשהקבוצה חמה ונחושה להצליח, מבקשים מאיתנו לוותר על ההשתתפות בטורניר ולתת להזדמנות עסקית חד־פעמית לחלוף על פנינו.
"קח את הכסף וברח. תהיה רציונלי," אמרתי לעצמי בחיוך של מרירות. מה רע בגישה עסקית אופורטוניסטית? איזה פסול אני מוצא בעמדה המבקשת לקום משולחן ההימורים כשהקופה מלאה? אילו טענות יכולות להיות לי כלפי קולבר, בעל המניות? המהלך שרקם נראה ונשמע הגיוני ושקול. מדוע המשכה של דרך החתחתים בגיבוש החזון והחתירה למימושו, היה מבחינתי משמעותי יותר מאשר החלום על ההתעשרות המהירה והיציאה לפרישה מוקדמת? זוהי חידה שלא מצאתי לה פתְרון עד היום.
שלושה מאנשי צוות בי־קונקטד התלוו אלי לנסיעה. הם בוודאי שמעו חלקים משיחת הטלפון הנרגשת. אני בטוח שחשו במתח שבקולי. האם עלי לספר על המתרחש לחברי הצוות השקועים בהכנת החומרים לתערוכה? האם לספר לשותפי לדרך על הצעת הרכש שקיבלנו? ביקשתי לדבר, לחלוק את הבשורות הדרמתיות עם מישהו. לא, החלטתי. זה רק יעורר שאלות נוספות. עדיף שאשמור את החדשות ואת המחשבות שלי לעצמי. נותרתי תקוע, מכונס בתוך עצמי, בודד ונטוש.
העוצמה, הגודל, נחשולי האדם העומדים בפתח קיבלו את פנינו בשערי תערוכת CeBIT בהנובר. מרגע הכניסה, המבקר בתערוכה ניצב בפני אולמות תצוגה ענקיים המעוצבים בצורת רשת עכביש, ומחוברים בסדרת גשרים ומעברים תת־קרקעיים, רחובות וסמטאות, כמו במטרופולין ענק המארח עשרות אלפי מבקרים. התערוכה פרושה על פני מאות דונמים וכוללת כמה אשכולות של אולמות, המחוברים בחללים מרכזיים, מהם מתפצלים מסדרונות, מעברים ונישות צדדיות. כל חלל כזה היווה מעין שכונה קהילתית, בעלת פרופיל עיסוק דומה, המאכלסת כמה עשרות ביתנים.
התערוכה נפתחה באופן רשמי למחרת הגעתו של הצוות להנובר. מהרגעים הראשונים גילינו, כי התופעה שהחלה בתערוכת טלקום ז'נבה חזרה על עצמה. העניין שרבים משחקני שוק התקשורת באירופה גילו בבי־קונקטד לא פחת. אבל שמחת הקרנבל לא הסירה את העננה שרבצה עלי. לא הצלחתי להיסחף עם הצוות בתחושת ההתלהבות לנוכח המבקרים הרבים שגילו עניין בבי־קונקטד. לא יכולתי להשתחרר מהשיחה עם ראובן ולהפסיק לשחזר את הרגעים שעברו עלי בטרם עליתי לטיסה להנובר. החלום על היום שבו לבי־קונקטד יהיה ביתן תצוגה במקום ראוי בתערוכה היוקרתית הזו, התחלף בעיכול העובדה שהחברה עומדת בפני מכירה.
השיחה הבאה מראובן תפסה אותי באחת מפגישות הבוקר ביום התערוכה הראשון. "מה שלומך?" פתח בקול ידידותי. הטון הלא־נעים שאפיין את שיחתנו לפני 24 שעות השתנה. "יונתן קולבר ואני בדרך אליך בטיסה פרטית. החלטנו להגיע אליך על מנת לדון איתך בהצעה של אורכית."
"מצוין," עניתי והפניתי את השיחה לכיוון שונה. "ראובן, חגיגת ז'נבה נמשכת. מאוד מרגש כאן, אתם מוזמנים להצטרף לפגישות עם המבקרים, להתרשם מאיכות הלקוחות הפוטנציאליים שמגלים עניין." מעבר לקו נשמעו קולות של חוסר סבלנות. המשכתי בשלי: "נעים לקבל משוב מפרגן מהשוק."
בשעות אחרי הצהריים הגיעה המשלחת שכללה את קולבר, אביטל ומנהל הכספים של הקונצרן, יוסי בן־שלום. הקבוצה הגיעה משדה התעופה ישירות לביתן התצוגה של טלרד. הבכירים חלפו במהירות על פני המציגים בדוכן אל עבר חדר האירוח שמוקם בקומה השנייה, בצמוד לאזור התצוגה של בי־קונקטד. נאלצנו להוציא קבוצת מבקרים שערכה דיון פרטני עם אנשי הפיתוח של בי־קונקטד. חדר האירוח המאולתר לא תוכנן לפגישות דיסקרטיות. הוא נבנה ממחיצות דיקט ארעיות וללא תקרה. האקוסטיקה היתה נוראית. קולות התערוכה הפריעו לניהול שיחה שקטה, והמציגים מעבר למחיצת העץ הדקה שמעו את קולות המשוחחים בחדר.
קולבר פתח. "ברכות, בעז. עשית עבודה נפלאה. כפי שראובן הודיע לך, קיבלנו מבעלי המניות של אורכית הצעת רכש לבי־קונקטד. אורכית מעריכה את בי־קונקטד ב־150 מיליון דולר. זוהי נקודת ציון חשובה בהיסטוריה של כור. אתה ממלא כאן תפקיד חשוב מאוד. אני מברך אותך, בעז, על החזון, היזמות ועל האופן שבו הצלחת לבנות נכס בעל ערך." קולבר עצר לרגע והמשיך בקול חגיגי: "מה דעתך על ההצעה? אני מאוד מעוניין לשמוע את תגובתך, אתה בוודאי מופתע מהמחיר שאורכית מוכנה לשלם. אתה מבין שזה לא קורה כל יום."
לא מיהרתי להשיב. מצאתי עצמי נסחף באובדן שליטה, בתוך זרמים חזקים ממני. כיצד אוכל לעצור לרגע, לצנן את ההתלהבות סביבי? עדיין לא עיכלתי את משמעות ההצעה. ההתנגדות המשיכה לבעבע בתוכי. לנגד עיני עמדה רשימה ארוכה של השגות לעסקה, לעיתוי ולמשתמע ממנה בהיבטים העסקיים והארגוניים.
"תודה שבאתם במיוחד לתערוכה," פתחתי בניסיון לברור את המילים. "לפני שניכנס לעומק הדיון, הייתי מציע שנערוך סיבוב קצר בביתן. התרשמות בלתי־אמצעית מאנשי הצוות, מהמערכת ומתגובת המבקרים תתרום לשיחה." ראובן אותת בעצבנות. הוא סימן לי, שמן הראוי שנתמקד בעניין שלשמו המשלחת הגיעה להנובר. אבל קולבר נהג בסבלנות ובנימוס. "בבקשה, נערוך סיבוב קצר." הצגתי את הצוות בפני המשלחת המכובדת וביקשתי ממירב להציג את יישומי המערכת, את החידושים הטכנולוגיים ואת עיקרי המשוב ותגובותיהם של ראשוני המבקרים.
בדקות הסיור ערכתי את תגובתי לשאלתו של קולבר. "כפי שהתרשמתם בסיור הקצר, בי־קונקטד נמצאת במהלך המראה, שלב רגיש ביותר במהלך טיסה," פתחתי. "הצעת אורכית מכובדת מאוד וללא ספק מהווה הזדמנות עסקית ופיננסית מפתה. עם זאת, אני מרגיש בביטחון שהמועד לקבלת הצעות אינו מתאים. אני יכול להצביע על הזדמנויות עסקיות ואפשרויות מעניינות יותר העומדות בפנינו בעתיד הנראה לעין. אינני טייס, אך להבנתי המועטת, שינוי כיוון תוך כדי מהלך המראה בגובה נמוך, סמוך למסלול, מסוכן מאוד, והנזק שייגרם לסטארט־אפ הצעיר יהיה בלתי־הפיך.
"יש לי הערכה לאורכית. אבל מדובר בחברה בעלת פרופיל ישראלי טיפוסי, בעלת חדשנות ויכולות פיתוח טכנולוגיות, אך לוקה בחסר בכל הקשור לשיווק ולניסיון בניהול עסקים בינלאומי. תרומת אורכית לפיתוח בי־קונקטד תהיה שולית. מהר מאוד יסתבר לאנשי אורכית שכוחה של בי־קונקטד לא טמון בחדשנות הטכנולוגית, אלא בראייה השיווקית ובתפישת הניהול. אני חושש שאנשי אורכית יגלו לאכזבתם, כי משקל היתר שנתנו לחדשנות הטכנולוגית, לא מצדיק את המחיר הגבוה שהציעו תמורת בי־קונקטד. האכזבה תוביל לגרירת רגליים ולהתמשכות המשא ומתן ותעצור את המומנטום העסקי שאנו נמצאים בו.
"אני מציע לדבוק בתוכניות האסטרטגיות המקוריות ללא סטייה מוקדמת מדי ממסלול ההמראה. הייתי מאושר להמליץ לכולנו לממש את הנכס ב־150 מיליון דולר, ואולי אפילו לעשות קופה קטנה. אבל אני חושש שההצעה איננה מעשית. אני רואה בהיענות חיובית להצעה של אורכית הימור מסוכן. אני לא מציע לחסוך אנרגיה התומכת בהמשך לתהליך המואץ של פיתוח בי־קונקטד." עצרתי את שטף דברי, למראה פניהם המכורכמות של קולבר וראובן. "אני מזמין אתכם להצטרף אלי להמשך פגישות היום ולצפות בתגובות המבקרים בביתן. אני משוכנע שדברי יובנו טוב יותר."
סקרתי בפני עמיתַי את ההיסטוריה של הפגישות שלי ושל ראובן עם אורכית. הצעת הרכש הנוכחית לא היתה הראשונה. ההצעה הקודמת לרכישת בי־קונקטד נבעה מרצונה של אורכית להרחיב את סל מוצריה ומגוון הטכנולוגיות שברשותה. העסקה נכשלה על רקע פער משמעותי בתפישות העסקיות של החברות ובשל חילוקי דעות בין ראובן אביטל למנכ"ל אורכית, יצחק תמיר. ההצעה הנוכחית נבעה ממניעים עסקיים משמעותיים יותר. כאשר אורכית נוכחה ביכולות ובקשרים השיווקיים של בי־קונקטד בשוק התקשורת האירופי, וכשניסיונות השכנוע להפוך את בי־קונקטד לקבלן משנה לא עלו יפה חודש קודם לכן, הגישה אורכית הצעת רכש לבי־קונקטד במחיר כמעט כפול מזה שהוצע שלושה חודשים קודם לכן.
קולבר האזין לדברי בסבלנות. הוא הישיר אלי מבט חסר הבעה, גם כשהתאכזב מגילויי הספק לעסקה המתגבשת. פניו החתומות לא הביעו דבר. מתגובתו היה ניתן להבין שהגיע להחלטה. הוא נראה נחוש להיכנס למשא ומתן עם אורכית, ואמר:
"קיבלתי החלטה אסטרטגית להפוך את כור לחברת אחזקות. אני מאמין בדרך שבה האחים זוהר ויהודה זיסאפל עיצבו את קבוצת רד־בינת. תראו עד כמה הצליחו חברות ההיי־טק הפועלות כיחידות אוטונומיות תחת מטריית רד. דרך מבנה ארגוני של 'קבוצת אחזקות', לא 'קונצרן ריכוזי', זיסאפל הצליח להפוך למוביל בתחום. אני רוצה להפוך את כור לקבוצת אחזקות, מטרייה שתשמש חממה לחברות היי־טק צעירות שיצאו לעצמאות דרך הנפקה או מכירה בשלב הבשלות."
לדברי קולבר, מדובר בקו אסטרטגי, שיאפשר לקונצרן הישן הזה להשתנות ולהתעדכן, ליצור תחלופה ורִענון של כוח האדם, לשחרר את חבורת הפקידים־המנהלים ולהחליפם ביזמים צעירים ומוכשרים. "מסגרת של 'חברת אחזקות' ביזורית תאפשר את ניצול ההזדמנויות העסקיות שנפתחות בשוק." שמעתי את חזונו של קולבר כמה פעמים בעבר. הוא ראה עצמו כמנהל־על של תיק נכסים, המבצע סדרת רכישות ומכירות על מנת להפיק את מרב הרווחים בטווח הקצר.
תפישת עולמי העסקית היתה שונה. ניסיתי לבחון את המציאות העסקית מזווית ראייה של תעשיין המפתח תהליכים ארוכי טווח, קשוב לתהליכי השוק המונעים על ידי טעמיו המגוונים והמשתנים של הצרכן. המשאב האנושי - העובדים ולא ההון - הוא הבסיס החיוני להצלחה עסקית. נראה, כי קולבר ואביטל אינם נוטים להתעמק בתפישת עולם שונה, כבסיס לאסטרטגיית הניהול העסקי של הקבוצה. עובדים מיומנים ומקצועיים, מבחינתם, ראויים לשכר הוגן ולבונוס שמן, אך בשום אופן אינם יכולים לשמש גורם מכריע בקבלת החלטות ובוודאי לא כשותפים בבעלות על הנכס.
בעלי הון מהדור הישן לא יכלו, בדרך כלל, לזהות בעובדים המקצועיים או בתפישת הניהול היזמי את הגורם האחראי להצלחתה של החברה; הם מעולם לא התייחסו לתרבות ולערכי החברה כנדבך משמעותי בתכנון צעדים עסקיים עתידיים. כפי הנראה, לשיטתם בעל המאה הוא בעל הדעה.
ההחלטה נתקבלה. מצאתי שאין תכלית לדברי. ההאזנה לטיעונַי נשמעה כחלק מריטואל שסיומו ידוע מראש. היה לי קשה לקלקל את המסיבה ולהכביד עליה בנוכחותי. כיצד נקלעתי למסיבה זרה, שאינני מכיר בה איש? הדחף להיות חלק אורגני מארגון חי היה חזק מהשאיפה ל"אקזיט". אבל מטרת־העל של משקיעי הון הסיכון היתה למכור את הסטארט־אפ ברווח גבוה, רווח שישקף את רמת הסיכון שבהשקעה. "אקזיט" הפכה למילת קסם מבחינת רוב היזמים והמשקיעים בתעשיית הון הסיכון. דווקא בישורת האחרונה לקראת ה"אקזיט", כשעל הצלחת הונח תג מחיר כל כך גבוה, התמלאתי כעס ועצב. תחושת ייאוש החלה להשתלט עלי - הידיעה שההחלטה נתקבלה וכי אין ביכולתי לעשות דבר בנדון. חששתי שימַי בבי־קונקטד ספורים.
כמנכ"ל החברה, היה עלי להבטיח את חבילת האופציות לצוות העובדים, לא רק על מנת לשמור על דברתי, אלא גם כדי להבטיח את התהליך של העברת הבעלות בצורה יעילה וחלקה. בסתיו 1999, כאשר מיזם בי־קונקטד יצא לדרך, הבטחתי למהנדסים שאם נוכל לגייס את ההון הדרוש על מנת להבטיח את עתידה של החברה, נבנה תוכנית למתן אופציות לרכישת מניות במחיר סמלי. לאחר שבעה חודשים של פעילות, כאשר ניצני ההצלחה החלו להסתמן ונחתם הסכם ההבנות עם קבוצת משקיעים שתזרים 15 מיליון דולר להבטחת קיומה של בי־קונקטד, הודעתי לצוות, כי בתחילתה של המאה החדשה, בשנת 2000, תיושם תוכנית האופציות. כולם יהפכו לשותפים ויוכלו ליהנות מפירות הצלחתם.
הייתי אופטימי מדי. התוכנית נתקעה. בשל ההכנות לקראת תערוכת CeBIT ובניית המערכת העסקית של החברה הצעירה, הרפיתי מהעיסוק בדחיפת תוכנית התגמול לעובדים. הצעת הרכש של אורכית תפסה את עובדי החברה לא מוכנים. שינויי בעלות מעלים את המתח בקרב העובדים. נטרול מקורות האי־ודאות בקרב צוות העובדים הוא תנאי הכרחי להעברת השליטה בחברה.
בשונה ממצב העובדים, הסכם העבודה האישי שלי כלל תוכנית לחלוקת אופציות, שיכולתי לממש במשך שלוש שנים, ועוד הטבות שונות המותנות בהצלחתי לגרום להשקעה בחברה. חוזה העבודה הגדיר במדויק את המשמעויות הנגזרות מההשקעה בחברה, אך לא טיפל באפשרות מכירתה. עניין פעוט לכאורה, שהפך כנראה לנַפץ בחבית אבק השרפה.
ההודעה המפתיעה על מכירת החברה, והעובדה שעמדנו בפני מכירה ולא בפני גיוס משקיעים לתמיכה בהמשך קיומה, ערערו את ביטחוני העצמי. הנחתי שאורכית תרצה לנהל את חברת הסטארט־אפ הצעירה על פי דרכה. היזמות ממכרת, ואני לא מצאתי עניין ב"תפקיד" או בסתם משרת ניהול. שום הצעה וכיבודים, כמו משרת "סגן נשיא" בחברה יוקרתית או מנכ"ל בחברה מכובדת, לא יכולים לספק עבורי את העניין המיוחד שכרוך בעשייה היזמית. שום הצעה שאורכית יכלה להציע לי, לא יכלה לנחם אותי על פירוק בי־קונקטד ואובדנו של מעמד המייסד והמנכ"ל־היזָם.
"אני רואה שכבר קיבלתם החלטה," אמרתי לשלושת הנוכחים, כשהפניתי את מבטי לעבר קולבר. "לאור קצב ההתפתחות הדרמתי, ישנן שתי סוגיות שעלינו לדון בהן בדחיפות. ראשית, עלינו לסכם מיידית את חבילת האופציות שחברי הצוות של בי־קונקטד זכאים להן. ושנית," המשכתי בהיסוס, "אני מבקש לזרז את קצב המרת האופציות שלי למניות. שלוש שנים במושגי ההתפתחויות של בי־קונקטד הן נצח." לא יכולתי לשלוט בהתרגשות, ברעד שבקולי.
קולבר לא הגיב. דממה נשתררה בחדר. החלטתי להמשיך ולחדד את הנקודה. "על מנת להבטיח מעבר בעלות חלק, יש להבטיח את ביטחון האנשים. המשאב האנושי, הנכס האמיתי של בי־קונקטד, לא יימצא במאזן. הנכסים האמיתיים הולכים לביתם לישון אחרי יום עבודה ארוך. כל אחד מאנשי בי־קונקטד אמור להרגיש שאנחנו מחויבים אליו, מתייחסים ודואגים לאינטרסים האישיים שלו. לא ניתן יהיה להעביר את הצוות תהליך 'השתמש וזרוק' ולצפות למעברם החלק לבעלות חברה זרה."
קולבר לא אמר מילה, רק הניע את ראשו בהבנה. הוא התחיל להראות קוצר רוח. ניכר בו, כי היה מעדיף לסיים את הדיון על מנת לדחוף במהירות האפשרית לסגירת העסקה. לא בכל יום השקעה של 9 מיליון דולר מניבה בתוך תשעה חודשים תשואה של 141 מיליון דולר. "כמובן, אני מסכים," השיב לבסוף. "אין בעיה, נדאג שכל הנושאים הפתוחים יסוכמו לשביעות רצונך ורצון הצוות. אני סומך על ראובן שיפתור את כל הבעיות עוד בטרם נסכם את העסקה. בכל מקרה אל תהסס להתקשר אלי, או אל מנהל הכספים שלי, בכל שאלה."
קולבר הביט בשעונו. "אנחנו חייבים לזוז." בדרכנו ליציאה מהביתן, בן־שלום חזר על מילות ההערכה לפעולתי והבטיח שכל הסוגיות שהטרידו אותי יטופלו בהקדם. הוא הגיש לי את כרטיס הביקור כהזמנה פתוחה: אל תהסס להתקשר בכל שאלה. חשתי הקלה מסוימת. הספקנות וההתלבטות שלי, חשבתי לרגע, התקבלו בהבנה. קולבר נפרד ממני בלחיצת יד. בניסיון אחרון להרגיע אותי, הדגיש: "נתתי לראובן את מלוא הסמכות לבוא לקראתך, לדון ולסכם איתך את פרטי חבילת התגמול."


המשך הפרק בספר המלא