כמעט שלא עובר יום בלי שמישהו יצהיר כי היכולת לחדש היא תנאי מרכזי להישרדות – עבורכם כאנשים פרטיים, עבור הארגון שאתם עובדים בו ועבור המדינה שבה אתם מתגוררים. אין ויכוח בנקודה זו, ואנו מרחיקים לכת ואומרים שהיום אין תנאי חשוב מזה.
למה כדאי לכם לקרוא את הספר שלנו? מה אנחנו "תורמים לחגיגה״? לכך יש לנו תשובה כפולה: ראשית, החידושים ששינו את העולם וש־ SRI International היתה שותפה משמעותית ביצירתם במהלך שישים השנים האחרונות. ושנית, פיתוח ומיפוי תהליך וצורת חשיבה על חדשנות הקשורים קשר הדוק לצורה שבה הארגון מתפקד, הן בטווח הקצר והן בטווח הארוך.
כל הסיכויים הם שאתם משתמשים מדי יום ביומו באחד החידושים של .SRI הנה כמה דוגמאות:
העכבר והממשק של המחשב האישי, שאתם משתמשים בו בעבודה ובבית.
הכינויים הסופיים באינטרנט com .org . ו־ gov . שפותחו כשיטה לארגן את שמות המתחם.
תקשורת ניידת – אנחנו שלחנו את השדרים הראשונים ברשתות אלחוטיות וקוויות. כן קיבלנו גם את ההתחברות הראשונה ל־ ARPAnet , שבישרה את האינטרנט.
המספרים הרבועים בתחתית ההמחאות שלכם, המאפשרים לבנק לאזן את החשבון שלכם בצורה נכונה.
מערכת מעקב המאפשרת לשירות הדואר בארצות הברית להביא אליכם את הדואר במהירות, מתוך מיליוני דברי הדואר שנשלחים בתוך המדינה מדי יום.
הַלוֹפַנְטְרין, התרופה נגד קדחת שנועדה להיאבק באחד הרוצחים הקטלניים ביותר בעולם – שהיא רק אחת מבין התרופות שסייענו לגלות או לפתח, ושחלקן מטפלות גם באיידס ובסרטן.
הטלוויזיה בחדות גבוהה (high-definition) הנמצאת בסלון שלכם, שבגללה קיבלנו את פרס ה־ Emmy (אחד מהעשרה שקיבלנו), הפרס הגבוה ביותר בתחום השידור. כן זכינו ב אוסקר על תרומתנו להפקת סרטי קולנוע.
הקמנו עשרות חברות חדשות, והיינו חלוצי הזדמנויות עסקיות חדשות. Nuance Communications , למשל, היא המובילה בענף של זיהוי קול ממוחשב. כשאתם מדברים אל מענה קולי בחברה כמו צ'רלס שוואב, יש להניח שאתם מדברים עם מחשב הכולל טכנולוגיה של .SRI
דוגמה אחרת היא Intuitive Surgical , החברה המובילה לניתוחים ב"מינימום פולשנות", המשתמשת בטכנולוגיה ש־ SRI היתה היוזמת שלה. במקום לבצע ניתוחי לב, למשל, על־ידי פתיחת בית החזה של החולה, מערכת הניתוח דה וינצ'י של Intuitive Surgical מאפשרת לרופא הנמצא בקצהו השני של החדר – או בקצהו השני של העולם – לבצע את הניתוח על־ידי שימוש בשלושה גלאים קטנים המוחדרים דרך דופן החזה, כשהוא רואה וחש כאילו הוא מנתח את החולה ישירות. וחשוב מכך – שהייתו של החולה בבית החולים מתקצרת הודות להחלמה המהירה יותר, וזה משמח גם את החולים וגם את חברות הביטוח. הזמן שבו שוהים החולים בבית החולים מתקצר מחמישה עד שמונה ימים ליומיים־שלושה, והזמן שבו החולה מנותק מעבודתו מתקצר מחודשיים לחודש אחד בלבד.
או חִשבו על . Artificial Muscle, Inc . תארו לעצמכם שהייתם יכולים ליצור מנועים ומפעילים שיש להם תכונות של שריר אנושי – מנועים שיהיו קלים, יעילים, רבי־עוצמה, מעוצבים במגוון רחב של גדלים וצורות. למנועים אלה יש פוטנציאל להחליף מנועים חשמליים קטנים רבים המצויים כיום במכוניות ובמוצרי צריכה. או חשבו על PacketHop , עסק המיועד להוציא חברות טלקומוניקציה מתוך הסבך בכך שהוא מאפשר לטלפונים סלולריים לקבל ולשדר הודעות באמצעות יצירת רשת אד־הוק משלהם, שאינה עוברת דרך חברת טלפונים.
ב־ SRI International השלמנו עשרות אלפי מיזמים, וסייענו לייצר ערך שוק בהיקף של מאות מיליארדי דולרים. שירתנו לקוחות ביותר ממחצית ממדינות העולם, ואנו עובדים בכל התחומים הטכניים העיקריים – טכנולוגיית מידע, ביו־ טכנולוגיה וננו־טכנולוגיה. כיום אנו עובדים במטרה לחולל מהפכה גדולה עוד יותר ולשפר את עולמנו, החל בייצור אנרגיה נקייה ושינוי באופן הפיתוח של תרופות, דרך תוכנית חינוכית שתהיה הרבה יותר אפקטיבית, ועד אבטחת האינטרנט והביטחון הלאומי.
ב־ SRI אנו שואפים לעבוד על בעיות חשובות, ולא רק מעניינות. למשל, הדגמנו תא דלק שישרוף פחם מלוכלך ביעילות ובצורה נקייה, וכן שיטה להפיק טיטניום כמעט במחיר של אלומיניום, וגם מחשב שילמד סטודנטים תלמידי השנה הראשונה את מקצוע הפיזיקה. אנחנו מפתחים גם תרופות שירפאו את תופעות הלוואי של התמכרות לסמים, ויוצרים את הדור הבא של מתקני תקשורת ניידים ואינטליגנטיים.
כפי שנבהיר בהמשך, חידושים גדולים אלה לא נעשו אך ורק ב־ SRI . היו לנו אלפי לקוחות ושותפים מעולים, וכולם תרמו את חלקם להעברת הרעיונות, ההמצאות והחידושים של SRI לשוק. אנו חייבים לכולם תודה עמוקה על תרומתם.
כפי שדוגמאות אלה מלמדות, אנו חיים בעולם של שפע. בשונה מהעידן התעשייתי, אין גבול לשיפורים במוצרים ובשירותים מבוססי ידע. האפשרויות הן למעשה בלתי מוגבלות, אם אכן יש בכוחכם לחדש. החדשנות מביאה לשגשוג, להצלחה ולאיכות חיים טובה יותר. היא הבסיס לפריון עבודה מוגבר, לתחרותיות ולעושר לאומי. ובסופו של דבר, הבעיות העיקריות של תקופתנו – העוני, הבריאות ואיכות הסביבה – יטופלו בעיקר בזכות יכולתנו המשותפת לחדש. אבל אנו זקוקים לפתח חדשנות במהירות, אם אכן ברצוננו לזהות את השפע הניצב לפנינו ולמנף אותו.
וזה מוביל לדבר השני שאנו מביאים איתנו: פיתחנו תהליך שיטתי של חדשנות המחובר ישירות לצורה שבה הדברים מתנהלים בארגון. תהליך חדשנות שיטתי זה הוא עמוד התווך של הספר – חמשת תחומי החדשנות.
אנשים רבים אינם מכירים את הדרך המובילה לחדשנות מוצלחת. חדשנות אינה רק המצאתו של פריט חדש ומחוכם; היא הרבה יותר מזה. חדשנות היא יצירה מוצלחת והעברה לשוק של מוצר או שירות חדשים או משופרים. או, אם נציג זאת בצורה שונה, חדשנות היא התהליך ההופך רעיון לערך עבור הלקוח, ומשיג לעסק רווח בר־קיימא. חידושים עשויים להיות באמצעות תוספות והצטברות )צעצוע חדש לילד( או באמצעות שינוי )פיתוח הצילום המיידי(. אך בכל המקרים, החידושים מייצרים ללקוח ערך חדש ויתרון בשוק.
עם זאת, אנו מוצאים שלעתים קרובות קיים בלבול בנוגע לשאלה מהי המצאה וכיצד משיגים אותה. במקום להתמקד ביצירת ערך חדש ללקוח, אנו מוצאים לא פעם מנהיגות של ארגונים המנסה לעודד "יצירתיות", בתקווה להשיג בדרך זו
תרשים 1.1 : לעסקים המתמקדים בלקוחותיהם יש שפה וכלים משותפים להבנת הערך ללקוח, ויש להם תהליך של יצירת ערך שמטרתו לעשות את המרב כדי ליצור ערך חדש ללקוח.
הצלחה גדולה יותר. לפעמים יש להם אפילו צוותים גדולים המשתדלים לשפר את היצירתיות בכל רחבי הארגון. אבל השאלה האמיתית היא: "יצירתיות לשם מה?" התמקדות ביצירתיות בלבד עלולה להוביל להקצאת משאבים למקומות הלא נכונים ולתסכול. אנשים טוענים לא פעם, למשל, שארגונים יצירתיים אינם יכולים להיות שיטתיים בתהליכים שלהם. אנו חולקים על כך לחלוטין. רוב האנשים, הצוותים והארגונים היצירתיים הם שיטתיים מאוד. אבל זוהי שיטתיות מסוג אחר – כזאת המשחררת יצירתיות כדי שתשרת את פיתוחן של המצאות חשובות.
בהתחשב בכמות המאמצים שהושקעו במקומות הלא נכונים בארגונים, איננו מופתעים משיעורי הכישלון הגדולים של מוצרים רבים ומתוחלת החיים ההולכת ופוחתת של חברות. אבל כישלונות אלה מצביעים על מסקנה חד־משמעית: גם לשיפור קטן ביכולת שלנו לחדש עשויה להיות השפעה ענקית. ובניגוד לניצול של משאבי טבע, הרי כאשר מדובר בחדשנות אין גבול ליכולת הצמיחה.
היכולת לחדש עשויה להשתפר משמעותית, ואולי אף מהותית, ברוב הארגונים. תרשים 1.1 מראה שהפריצה אפשרית בעזרת השיטות הטובות ביותר של החדשנות. העקומה השלילית בתחתית התרשים מצביעה על כך ש־ 80 עד 90 אחוז מהמוצרים ומהשירותים החדשים נכשלים אחרי שנה בערך. והם לא נכשלים בגלל טכנולוגיה, משאבים או סיבות פיתוח אחרות. הם נכשלים בעיקר מפני שהלקוחות לא רצו אותם: הארגון לא הבין מה הם צרכי הלקוחות שלו. על־פי התרשים, ארגון המתמקד בלקוח מצליח ליצור ערך ללקוח. ארגון המתמקד בלקוח, שיש לו גם שפה וכלים משותפים להבנת הערך ללקוח, מצליח עוד יותר. ולבסוף, ארגון המתמקד בלקוח, שיש לו שפה וכלים משותפים להבנת הערך ללקוח, ויש לו גם תהליך שיטתי ליצירת ערך, מצליח יותר מכולם. חמשת תחומי החדשנות מתארים כיצד תוכלו להגיע למצב הטוב והיעיל ביותר בצוות ובארגון שלכם.
עם עלייתן של הודו וסין כמעצמות כלכליות מרכזיות, עוברת היכולת לחדש אל קדמת הבימה כגורם מרכזי להישרדות עבור רוב החברות, ונעשית לגורם התחרותיות עבור רוב האומות. הצמיחה הכלכלית במדינות רבות – כגון יפן, צרפת וגרמניה – קפאה על שמריה בעשור האחרון. נוסף על כך, רק חברות מעטות הפגינו יכולת לחדש בשיטתיות, ואנשים מעטים עוד יותר ניחנו בכישורי החדשנות הדרושים כדי לשלוט בקריירה שלהם ולתרום ככל יכולתם בעולמנו התחרותי כל־כך.
תקופה זו היא אחת המרגשות ורוויות ההזדמנויות בתולדות האנושות. היא גם מלווה בשיבושים ובשינויים. חמשת תחומי החדשנות יסייעו לכם, לצוותים שלכם, לארגון שלכם ובסופו של דבר למדינה שלכם לשגשג בתקופה מיוחדת זו. הם יעניקו לכם אסטרטגיה ותוכנית כיצד לרכוש מיומנות בחדשנות ולהתקדם בצורה מיטבית בעולם השפע שלנו.
