ספר זה מסכם את הידע הניהולי שרכשתי בעבודתי בשלוש החברות שבהן עבדתי: יבמ, HP , ובעיקר מיקרוסופט. קצת מספרים: הצטרפתי למיקרוסופט בשנת 1989 , כאשר מספר עובדי החברה בעולם היה רק 3,000 איש ומחזור המכירות שלה היה 800 מיליון דולר. היקף המכירות של מיקרוסופט בישראל בשנה שקדמה להצטרפותי היה 35,000 דולר לשנה.
בשנת 2005 כבר עבדו במיקרוסופט כ- 60,000 עובדים בכל העולם, ומחזור המכירות שלה עמד על כ- 40 מיליארד דולר! בשנה זו העסיקה מיקרוסופט ישראל כ- 470 עובדים, כ- 200 מהם עבדו במרכז הפיתוח בחיפה, למעלה מ- 200 עסקו בשיווק, מכירות ותמיכה, וכ- 60 עבדו בחברת הבת MSN . המכירות בשוק המקומי היו בהיקף של כ- 130 מיליון דולר. בשנת 2000 הייתי המנכ״ל הוותיק ביותר בכל סניפי מיקרוסופט בעולם, ושמרתי על התואר הזה עד לפרישתי מן התפקיד בשנת 2005 , כאשר הפכתי ליו״ר החברה בארץ.
הדחף העיקרי לכתיבת ספר זה היה הצמא הרב שקיים בקרב מנהלים ללימוד בנושא בניית תרבות ניהולית. חשתי בו כשהרציתי ללקוחות החברה בנושא ״ניהול בהייטק״. גיליתי שנושאים אלה מרתקים קהל רחב מאוד – החל מחברי דירקטוריונים, מנכ״לים, מנהלי ביניים, עובדים מן השורה, וכלה בסטודנטים למינהל עסקים. חלק גדול מן הרעיונות שהעליתי בספר עלו במוחי כתוצאה משאלה ששאלו אותי מנהלים עמיתים או סטודנטים באקדמיה ששמעו אותי מרצה בנושא.
אמנם בעיתונים אוהבים לכנות את מיקרוסופט כ״חברה שאוהבים לשנוא״, אבל שלא במפתיע, מופיעה החברה מדי שנה ברשימת החברות הנערצות של מגזין פורצ׳ן. לדעתי, התרבות הניהולית שהנחילו ביל גייטס וסטיב בלמר בשנות התשעים, כאשר מיקרוסופט היתה עדיין חברה בצמיחה, היא דוגמה טובה לחיקוי לסטרטאפים.
השתמשתי בסיפורה של מיקרוסופט כדי להדגים חלק מהרעיונות המובאים בספר. אבל הספר אינו תיאור של התרבות הארגונית של מיקרוסופט העולמית, אלא בעיקר של התרבות שבניתי במיקרוסופט ישראל. ניהול חברת בת של מיקרוסופט בשנות התשעים נראה לי כתפקיד אידיאלי.
מטה החברה כמעט לא התערב בנעשה במדינות השונות, אלא ניסה ללמוד מה עובד היטב ולהעביר את הידע לאחרים. חופש הפעולה היה רב. חברות הבת התנהלו כסטרטאפים עם כר נרחב ליזמות, אבל ללא הבעיה של חיפוש מימון לפעילות. הקִרבה ללקוחות והיכולת להשפיע על צורת העבודה של כל ארגון, עסק קטן, סטודנט, תלמיד ועקרת בית, היוו הזדמנות נדירה וחוויה אדירה. בתפקידי הנוכחי כיו״ר פרויקט ״מחשב לכל ילד״ (שחילקה עד היום למעלה מ- 25,000 מחשבים לילדים ממשפחות מעוטות יכולת) אני פוגש ילדים רבים בעיירות פיתוח, ותמיד מתרגש מחדש מן העובדה שהם יודעים להפעיל יישומים שאני הייתי בין אלה שהשפיעו על דרך פעולתם בעברית.
האופי היזמי של הישראלים גורם לכך שחברות הזנק (סטרטאפ) רבות אכן קמות כאן, אלא שרוב היזמים ממוקדים במוצר, לומדים לנהל תוך כדי עשייה, ואין להם דרכים רבות ללמוד מניסיונם של אחרים. האנרגטיות ו״החוצפה הישראלית״ שטבועים בנו הן תכונות מצוינות ליזם, אבל התרבות הארגונית שקיימת בחלק גדול מחברות עמק הסיליקון האמריקני לא חלחלה עדיין למערכת הישראלית. אלי הורוביץ, יו״ר טבע, הגדיר זאת כך: ״הישראלים טובים ביזמות אך צריכים להשתפר בניהול. הם צריכים ללמוד לרוץ למרחקים ארוכים ולא רק לחפש Exit ״. אני מסכים עם חלקו הראשון של המשפט. לגבי החלק השני, מצאתי שנושא ה- Exit מאפיין יותר את המשקיעים בהייטק מאשר את היזמים.
ספר זה דן רבות במושג של תרבות ארגונית. שמעתי פעם הגדרה נחמדה למושג ״תרבות ארגונית״: ״זו הדרך שבה הארגון מתנהג כאשר אף אחד לא מסתכל״. כלומר, זו אינה הפסאדה שאנו מנסים להציג ללקוחות אלא ההתנהגות האמיתית של הארגון, המושתתת על החזון והערכים שלו.
התרבות הארגונית של מיקרוסופט ישראל לא הוכתבה על ידי מטה החברה בארצות הברית. היא הושפעה מהמנהיגים שהובילו את מיקרוסופט להצלחות בראשית דרכה, אבל גם ביטאה את הלקחים שהפקתי מעבודתי בשלוש חברות אמריקניות מובילות.
אני מכיר חברות ישראליות רבות שהתרבות הניהולית שלהן שונה מאוד מזו המתוארת בספר זה. לחלק ממנהליהן אפילו לא ברור מהי תרבות ארגונית וכיצד יוצרים אותה. חלק מן הדוגמאות השליליות המופיעות בספר נלקחו מסיפורים שסיפרו לי עובדים בחברות ידועות בתעשייה המקומית, שמצליחות להרשים עיתונאי כלכלה ולייצר בשלב זה או אחר ערך למשקיעים – אבל הן אינן מצליחות לשמר עובדים מצטיינים ולטפח יזמות פנים ארגונית.
חברות אלה אינן נמצאות בתהליך מתמיד של שיפור, ומן הסתם אינן מהוות דוגמה לחברה מצוינת. ניתן אמנם לשנות תרבות ארגונית גם בחברה בוגרת, אבל זהו תהליך קשה שמחייב מאמץ רב, זעזועים וכסף. על כן עדיף לבנות תשתית נכונה כשהחברה עדיין קטנה.
בספרי ניהול מוגדרת הנוסחה להצלחת חברה כמורכבת משלוש דיסציפלינות:
מוצרים מובילים – Product Leadership
תפעול מצוין – Operational Excellence
קרבה ללקוחות – Customer Intimacy
נוסחה זו ידועה כנוסחת טריסי ווירסמה.
(Treacy & Wiersema Value Disciplines).
המעניין בנוסחה זו הוא שלחברה קשה להצליח ביישום כל מרכיביה כל הזמן. כאשר חברה נמצאת במאבק להשגת מובילות בשוק בו היא פועלת, עליה לבחור באיזו מהדיסציפלינות הללו ברצונה להתמקד. כל חברה טכנולוגית מתחילה עם מיקוד במוצר מוביל, ואז עליה להחליט מהם הדברים האחרים שבהם היא מעוניינת להצטיין.
מיקרוסופט היא דוגמה לחברה שהתחילה עם מוצר מוביל, עברה לתפעול מצוין ורק בשנים האחרונות החלה להתמקד בטיפוח הקרבה ללקוחות. אמדוקס הדגישה את הקרבה ללקוחות מראשית ימיה, ורק לאחרונה עברה לטיפול בתפעול מצוין. מנהל בחברה גדולה שאל אותי פעם מדוע אי אפשר להתמקד בכל השלושה בו זמנית, ותשובתי הקצרה היתה שהמונח ״מיקוד״ אומר שמתרכזים בדבר אחד – בלי להתפזר. בפרק הרביעי מתואר ניהול מחזור החיים של מוצר ומובאות המלצות לגבי ההשקעה בדיסציפלינות השונות בכל תקופה במחזור החיים של המוצר. בפרק החמישי מוסברת חשיבותו של המיקוד.
נושא התרבות הארגונית חשוב במיוחד במדינת הייטק כדוגמת ישראל. חברת הייטק קמה בדרך כלל בגלל רעיון שהופך למוצר, וניתן לומר כי זהו ״החלק החזק״ בהייטק הישראלי. יש חברות ישראליות שהבינו גם את חשיבות הקשר ללקוח, אבל נושא התפעול המצוין הוא אחד התחומים שעדיין דורש שיפור.
באחת מהרצאותי בפני מנהלי חברות הזנק, הצגתי את תפקידי המנכ״ל של חברה קטנה שעדיין חסרה שִדרת ניהול רחבה:
Chief Marketing Officer – CMO
Chief Operations Officer – COO
Chief Customers Officer – CCO
Chief People Officer – CPO
ובעיקר כ - Chief Improvements Officer – CIMO
ארבע ההגדרות הראשונות מתאימות
לנוסחת שלושת מרכיבי ההצלחה שהוזכרו קודם.
אולם מעבר לכל אלה, התפקיד החשוב ביותר של המנכ״ל הוא לשמש ״קצין השיפורים הראשי״. עליו להפיק לקחים מכל אירוע בחברה ולשפר ללא לאות את התהליכים בה: תפעול השיווק, התפעול הפיננסי, הטיפול בעובדים, הטיפול בלקוחות, ההפצה, תהליכי הפיתוח והייצור. המוצר יכול להיות מבריק, אבל ללא ״תפעול מצוין״ החברה לא תגבר על מתחריה.
גם כשחברה גדלה, כל מנהל תחום צריך לדאוג ללא הרף לשיפור ולהפקת לקחים, והמנכ״ל צריך להבטיח שבארגון מתקיימת תרבות של שיפור מתמיד. בפרק השלישי שדן במוצרים מובילים, אני מסביר שחדשנות – ולא שיפור הקיים – היא המפתח ליצירת מובילות. אבל אין קונפליקט בין מה שהגדרתי כתפקידו של המנכ״ל לבין חשיבות החדשנות. על המנכ״ל להבטיח שהארגון לא יפסיק לחדש לרגע, כיוון שזהו המקור העיקרי לצמיחה. אולם ללא הפקת לקחים מתמדת לא יוכל הארגון להצטיין.
חלק מהתפעול המיטבי ניתן לייחס לקיומה של תרבות ארגונית איכותית. ביקרתי בחברת ישקר מספר פעמים בשנות השמונים, ונפגשתי עם איתן ורטהיימר. התרשמתי מהסדר ומהניקיון במפעלים, ולמרות זאת איני מתיימר להכיר את התרבות הארגונית של ישקר. עם זאת, לאחר שקראתי את העצה שנתן איתן ורטהיימר למנהלים: ״אל תפחדו ואל תשוויצו״, אני מוכן להמר שחלק גדול מהתובנות שלי לגבי תרבות ארגונית מוצלחת מיושמות שם.
בספר זה אני מטיף בעיקר ל״אל תפחדו״, אבל התרבות הארגונית שאני מתאר מתעבת יהירות. דירקטוריונים אינם אוהבים מנכ״לים שדבוקים לכיסאם ומאמינים שאין להם תחליף. מבחינתי, ההוכחה הניצחת לצדקת המוטו שלי היא העובדה שאף שתמיד הפגנתי עצמאות, נאבקתי על עמדותי ולא הונעתי מהדאגה לשמור על תפקידי, שימשתי בתפקיד מנכ״ל 16 שנה בחברה שבה התוחלת הממוצעת בתפקיד זה היא 4-3 שנים.
מגזין פורצ׳ן פרסם כתבה ב- 11 ביולי 2006 בשם ״ Tearing up the Jack Welch Playbook ״ שבה נטען כי הכללים שטבע וולץ׳ בעת ניהול GE אינם נכונים עוד, כיוון שהשוק השתנה. הספר שלי דן ברוב הסוגיות המוזכרות בכתבה.
הכללים החדשים על פי הכתבה הם:
״הזריזות חשובה יותר מהגודל״. ענייני גודל והובלת שוק נדונים בפרק השלישי. הזריזות הארגונית נובעת מתרבות ארגונית שמתעבת ביורוקרטיה ומשימוש במערכות מידע שמעניקות כלים לקבלת החלטות מהירות. תרבות ארגונית ושיטות תפעול זריזות נדונות בחלקו הראשון של הספר, ואילו נושא מערכות המידע נדון בחלקו השני שמוקדש ל״ארגונים זריזים״.
״צור משהו חדש ומצא נישה להוביל בה״. נושא זה נדון בפרק השלישי.
״הלקוח הוא המלך ולא בעלי המניות״. נושא המיקוד בלקוח נדון בפרק השמיני.
״הסתכל החוצה לא פנימה״. אני מאמין אדוק בהסתכלות גם החוצה – דהיינו, על השוק והמתחרים, אבל גם פנימה – כלומר, על ניהול העובדים והחברה. פרקים חמש עד שבע דנים בנושא של ניהול פנימה כדרך ליצירת חברה המושתתת על עקרונות בריאים שיאפשרו גידול מהיר.
״שכור עובדים בעלי להט״. נושא זה נדון בפרק השישי.
״שכור CEO אמיץ ולאו דווקא כריזמטי״. נושא זה נדון בפרק השביעי.
״הערץ את הנשמה של הארגון ולא את הכוח שלו״. הפרק הראשון והשני מוקדשים לחזון וערכים.
בניתי את הספר לפי נוסחת טריסי ווירסמה. הפרקים הראשונים עוסקים בתרבות ארגונית, חזון וערכים, כיוון שחשוב שלחברה יהיה בסיס ערכי שיתמוך במרכיבי ההצלחה. את הפרקים הבאים הקדשתי ל״מוצרים מובילים״. את נושא התפעול כיסיתי בפרקים הדנים בניהול בהייטק, בלקוחות ובתפעול.
החלק השני של הספר דן בארגונים זריזים ומספר על מנהיגי ארגונים בישראל שהאמינו כי באמצעות טכנולוגיה הם יכולים לקדם את החברה שלהם, שתפשו שמוצר אינו המבדיל היחיד בין חברות, ושטכנולוגיה – אם היא מנוצלת כראוי – יכולה לתרום לתפעול ולקשר הדוק עם לקוחות ולסייע בבידול החברה ממתחריה. קראתי לחלק זה בספר ״ארגונים זריזים״. הכוונה לארגונים המסוגלים להגיע להחלטות מהירות הודות למערכות המידע שיושמו בהם. מערכות מידע עוזרות לקבל החלטות מהירות המבוססות על נתונים, אבל אינן מבטיחות שהתרבות הארגונית של הארגון אכן מטפחת זריזות. התרבות הארגונית שמתוארת בחלקו הראשון של הספר היא תרבות שמעדיפה מנהלים שלוקחים סיכונים גם בתנאים של אי ודאות ומחסור בנתונים.
האופן שבו כתבתי את הספר מאפיין את אורח החיים הדיגיטלי: אני מאמין שבדור הנוכחי איננו מפסיקים אף פעם ללמוד. כאשר אני רואה אנשים שיושבים ומקשיבים להרצאה ולא רושמים אף מילה, הדבר נראה לי תמוה. אצלי מחשב הכיס מוכן תמיד לרישום רעיונות חדשים. בדרך זו אספתי הרבה מאוד רעיונות שיישמתי בתרבות הניהולית שיצרתי.
רוב הציטוטים של מנהלים דגולים או מרצים בניהול המופיעים בספר נאספו על ידי בעת הרצאות או שיחות, ולא ממחקר מלומד. כשאני שומע רעיון טוב, אני מיד רושם אותו בתיקייה בשם ״רעיונות״ במחשב הכיס שלי המשמש אותי גם כטלפון, לקריאת דוא״ל, לגלישה באינטרנט, לניווט, להאזנה למוזיקה ולעוד הרבה פעולות מועילות. רעיונות שעלו במוחי תוך כדי הרצאה, בזמן המתנה, בנסיעה במוניות, בטיולים, תוך כדי קריאת עיתון או בזמן הגילוח, הוקלדו באמצעות המקלדת הווירטואלית אל תוך מחשב הכיס שלי.
מילאתי מאות שורות מודפסות (כל אלה שבשלב זה מתחילים לדאוג לאובדן החומר יכולים להירגע, כיוון שדאגתי להעביר כל שבוע את החומר אל המחשב האישי שלי). את הרעיונות ממחשב הכיס הפכתי לאחר מכן לפסקאות באמצעות מעבד התמלילים. שמות של מונחים, מחברי ספרים ושמות של ספרים רשמתי גם באנגלית כדי להקל על אלה המעוניינים לחפש מידע נוסף עליהם באינטרנט. זו גם הסיבה שאין בספר ביבליוגרפיה, שהשימוש בה בתנאי המציאות של היום נראה לי ארכאי. מי שמחפש סימוכין לספר כלשהו שאליו התייחסתי, יכניס לשורת החיפוש בגוגל את הפרטים שרשמתי, ומיד ימצא את הפרטים.
נשאלתי למי מיועד ספר זה. תשובתי היא שהספר נועד לכל המנהלים הרואים בניהול עובדים שליחות; מנהלים המעוניינים להפוך את החברה שלהם למצוינת ומסכימים כי זו הדרך הנכונה להביא ערך למשקיעים. הספר נועד לאלה הסבורים שטכנולוגיה יכולה להפוך אותם למנהלים טובים יותר, ואת עסקיהם לתחרותיים – ולא לבעלי ״פוביה טכנולוגית״ החשים שמחשב אישי, דואר אלקטרוני ומידע מפריעים להם בניהול.
הוא גם נועד למנהלים שמעזים לעשות את מה שנראה נכון בעיניהם, ולא לאלה ששימור כיסא המנכ״ל וביטחון תעסוקתי מנחים את מדיניות הניהול שלהם.