הקדמה
משא ומתן הוא המשחק של החיים. בין אם אתה יודע זאת ובין אם לאו, אתה מנהל כל הזמן משא ומתן: עם ילדיך, עם הוריך, עם הבוס שלך, עם לקוחותיך. האמת היא שברוב המקרים בחיים איננו מקבלים מה שאנו סבורים שמגיע לנו, אלא את תוצאות המשא ומתן שלנו. אתה נושא ונותן עם השרברב על עלות התיקון, עם הילדים על אכילת הירקות, עם בת זוגך מי ידיח את הכלים ועם הבוס על העלאה במשכורת. וכך, לימוד הדרך לנהל משא ומתן באופן יעיל ומיומן עשוי לשפר את ההכנסה שלך ואת קשריך - ולעזור לך להפיק הרבה יותר מהחיים. אבל העובדה שבני־אדם נושאים ונותנים בתחומים רבים של חייהם לא אומרת שהם עושים את זה בצורה מוצלחת.
בהמשך הספר נתאר מערך עקרונות שיעזור לך לצקת מידה של יושרה לכל משא ומתן שאתה מנהל. המילה "יושרה" באנגלית (integrity) באה משורש לטיני שפירושו "שלם". השיטה שמפורטת בספר זה שמה דגש על מודעות לרושם שהתנהגותך וקבלת ההחלטות שלך משאירות בכל רמה. היא עוסקת בניהול יחסים בטווח הקצר והארוך, באופן שמספק לא רק את האינטרסים שלך, אלא גם את אלה של מי שאתה מנהל עימו את המשא ומתן. לא מדובר כאן על מניפולציות, כלומר על תמרון האחר לעשות מה שאינו רוצה לעשות, או איך להיות חזק ממנו כך שייאלץ להיכנע ולהיענות לצרכיך.
משא ומתן מתוך יושרה הוא דבר ראוי וכדאי, לאו דווקא מתוך חובה מוסרית, אלא פשוט משום שזה פועל. אנחנו נושאים ונותנים עם אחרים רק כשאנחנו יכולים להפיק מהסכמה איתם יותר ממה שגלום באפשרויות האחרות שעומדות בפנינו.
הסכמים מושגים רק כשאתה מסוגל לספק את מה שהצד השני רוצה לצד סיפוק האינטרסים שלך. במילים אחרות, אם אתה ניגש למשא ומתן מתוך התמקדות באינטרסים שלך בלבד, התוצאות יהיו בלתי עקיבות, ולרוב בלתי מוצלחות, וההסכמים שתגיע אליהם לא יניבו בדרך כלל יחסים הרמוניים מאריכי ימים. או בפשטות: אם אינך מספק את צרכיו של השני לצד הצרכים שלך, לא תגיע להסכם טוב. אם אתה מפעיל לחץ, מתמרן או מאלץ תוצאה בכוח, במקרים רבים הדבר עלול לחזור אליך בעתיד באופן שלילי כלשהו. נשיא ארצות־הברית לשעבר ג'ימי קרטר אמר פעם: "אם שני הצדדים לא מנצחים, שום הסכם אינו יכול להיות הסכם של קבע".
בימים אלה אנחנו עושים עסקים באקלים שבו היחסים נעשים חשובים ומסועפים יותר. היום יש יותר בחירה ותחרות במגזרים רבים, והגורם האנושי, כלומר המידה שאנחנו בוטחים באדם שמולנו, הוא לעיתים קרובות הגורם שקובע לאן המשאבים שלנו פונים. הציפיות שלנו מחיינו גבוהות מכפי שהיו אי־פעם, וכך בדיוק צריך להיות. בעבודה אנחנו רוצים לשאוב ריגוש והשראה, לא רק להופיע ולקבל משכורת כדי לשלם את החשבונות. ביחסינו החברתיים רובנו לא מסתפקים בסיפוק הצורך בחברה, או במילוי ציפיות חברתיות, אלא רוצים להגיע לסיפוק ולהגשמה מבחינה רגשית ורוחנית. זאת אמת־המידה הנכונה שכל אחד צריך לשאוף אליה, וכל אחד יכול להשיג אותה. יחד עם זאת, העלאת הציפיות היא רק הצעד הראשון. עלינו לפתח גם את הגישה והכישורים שיעזרו לנו להשיג באופן מכוון את מה שאנחנו רוצים.
ניהול משא ומתן מתוך יושרה הוא שיטה להשיג באופן פעיל את מה שאתה רוצה, תוך כדי קשירת קשרים בני־קיימא עם אלה שאתה נושא ונותן עימם.
אני יודע שישנם משאים ומתנים שבהם איכות הקשר, או אריכות ימיו, אינם נראים חשובים במיוחד. ובכל זאת, אפילו אם אתה נושא ונותן עם שרברב על תיקונים בביתך, אופן ניהול המגעים איתו ישפיע לא רק על המחיר, אלא גם על יעילות העבודה ואיכותה. והיות שלא קל להשיג שרברב טוב בימים אלה, אתה גם מניח יסודות מוצקים למקרה שתזדקק לשירותיו בעתיד.
בעסקים שהייתי שותף להם ניהלתי משאים ומתנים מורכבים על עסקאות של מיליוני דולרים בסביבה תאגידית שפועלת מול ארגונים גדולים אחרים. בשנים האחרונות גם ניהלתי חברות משלי וגיבשתי הסכמים, שאולי היו קטנים ופשוטים יותר פיננסית מאותם משאים ומתנים ברמה התאגידית, אך בעלי השלכות אישיות גדולות בהרבה. כשעסקתי בניהול נכסים קיימתי עם סוכנים ומתווכים ועם דיירים משאים ומתנים שלעיתים היו טעונים מאוד רגשית. לא משנה מה הנסיבות, לאופן שבו הקשר מנוהל יש תמיד השלכה על התוצאה.
במקרים רבים, אפילו קשרים שנראים אקראיים וחולפים, עשויים להופיע מחדש בחיינו. היה לי ידיד שמכר את ביתו ומצא קונה מעוניין. השמאי שהוזמן הצביע על כמה סוגיות שעלולות ליצור בעיות עם המכירה. ידידי טיפל בבעיות במהירות וביעילות ובאופן שהותיר את כל הנוגעים בדבר בהרגשה טובה. כעבור שנה ניהל ידידי, שהוא יועץ עצמאי, מגעים להשגת חוזה חשוב. כשנכנס לחדר המשא ומתן, את מי הוא פוגש מעברו השני של שולחן הדיונים אם לא את האיש שקנה את ביתו? הוא קיבל את העבודה כי היה ללקוח הרבה יותר קל לומר "כן" על סמך הפתיחות והיושרה שגילה ידידי במשא ומתן הקודם. תתפלא לדעת עד כמה "צירופי מקרים" מסוג זה קורים בחיים. ואכן, לא פעם קורה שלעסקאות חד־פעמיות, שנראות אירוע מבודד וחולף, יש השלכות במקום אחר.
בתרבות של בחירה בלתי מוגבלת ותחרות עזה, מוניטין ותדמית מקבלים משנה חשיבות. קשרים בני־קיימא, שמתאפיינים בהתנהגות אתית, גיבוש אמון וטיפוח איכות, הם יתרון גדול בעסקים. הם יכולים לעזור לבנות שם חיובי, לשמר נאמנות מצד העובדים ולמשוך השקעות ולקוחות נוספים. הם עוזרים לעמוד בציפיות חברתיות שמקבלות כיום דגש הולך וגובר, כמו שקיפות, השפעה על הסביבה וצורכי עובדים. ההתנהלות שמתוארת בספר זה עשויה גם להפוך את תהליך המשא ומתן יעיל יותר מבחינה פיננסית ורגשית, זאת הסיבה שעליך להפוך לאיש משא ומתן מיומן.
משא ומתן מתוך עמדה
הגישה המסורתית לגיבוש הסכמה היא גישה של משא ומתן מתוך עמדה. אם אני רוצה לקנות ממך משהו, אני מתחיל בדרך כלל עם הצעה נמוכה מאוד, ומעלה אותה בחירוק שיניים במנות קטנות. אני נוטה לשמור את הקלפים שלי קרוב לחזה, ולנדב מידע מועט ככל האפשר. מעברו השני של המתרס, אתה (המוכר) תשיב מן הסתם על הצעתי במשהו גבוה בהרבה, ותוותר במשורה ובאי רצון, כמוני, מבחינת ירידה במחיר ומבחינת מתן מידע. בסופו של תהליך אנחנו עשויים להיפגש אי־שם באמצע, או לא להגיע כלל להסכמה. זאת הגישה המסורתית לניהול משא ומתן, אך יש כמה בעיות עם הגישה הזאת.
ראשית, לעמדת הפתיחה אין כל קשר לערכו של המוצר או השירות. הצעת הפתיחה שלי עשויה להיות שרירותית לגמרי, רק כדי להתניע את התהליך, אך סביר יותר שהיא קשורה למה שהייתי רוצה לשלם, או לצאת איתו בסופו של תהליך.
שנית, הבעיה היא שכאשר אנחנו קובעים עמדה, ולא משיגים אותה, זה עלול לתת תחושה של כישלון או השפלה. במקרים רבים האגו שלנו עלול להסתבך בעמדה מקובעת, והתהליך הופך למאבק כוחות שבו השָׂגַת יותר בשבילך פירושו השָׂגַת פחות בשבילי.
נוסף על כך, תהליך המיקוח מתוך עמדה לא מניב תמיד הסכמה. אפילו אם כן, זה לא בהכרח הפתרון הטוב ביותר, שכן הגישה הזאת לא מספקת סביבה שבה נוצרות האפשרויות היצירתיות ביותר.
משא ומתן בדרך זאת הוא גם מתיש ובלתי יעיל: מתיש משום שגישה כזאת מובילה לעיתים קרובות לעימות, ובלתי יעיל בגלל הנטייה להתחפר זמן ממושך בעמדות בלי התקדמות.
בעת שביתת הכבאים של 2003/4 בבריטניה, התמקדו דרישות האיגוד במשכורת יסוד של 30,000 ליש"ט בשנה. דרישה זו הופיעה על השלטים בכל משמרת שובתים, ועד מהרה הפכו הכבאים להיות מזוהים עם העמדה הזאת, באופן שכל הסכמה על פחות מזה היתה נראית ככניעה או כרפיסות מצד האיגוד. חלק גדול מהאנרגיה של המעסיקים הושקע בתקיפת העמדה הזאת, באמצעות הסברה מדוע זו אינה דרישה סבירה. העמדה הסיטה את המוקד מדיון במהות, במצוקה האמיתית שביסוד השביתה, והשיחות עלו כמה וכמה פעמים על שרטון, באופן שיצר מאבק ממושך וכאוב לכל הנוגעים בדבר - הכבאים, המעסיקים והציבור.
מהו הסכם טוב?
רוב האנשים נוקטים גישה עמדתית ביחס לגיבוש הסכמים, משום שאינם מבינים כי יש דרך אחרת. מיקוח עמדתי יכול להיות תהליך מאיים, שעלול להוביל מחד גיסא לעימות ומאידך גיסא להתחפרות סבילה. אם מישהו נוקט גישה עימותית, או "קשוחה", הוא ייתן מעט ככל האפשר תוך ניסיון להשיג ויתורים רבים ככל האפשר מהצד השני. מבחינתו, האפשרויות הגלומות במשא ומתן הן ניצחון או הפסד, והוא מעדיף, כמובן, ניצחון. מי שנוקט גישה סבילה, או "רכה", רוצה להימנע מעימות בכל מחיר, ולכן במקרים רבים לוותר ו"לתת" הוא מה שנדרש כדי לפייס את הצד השני. העדיפות שלו נוטה לניהול הקשר.
לעיתים קרובות, כמובן, אנשים נוקטים את דרך הביניים, ומגיעים לפשרה אי־שם באמצע. התפשרות בין העמדות עדיין לא נוגעת בסוגיית האינטרסים והערכים, ולא תמיד מספקת את הפתרון החכם ביותר. הדוגמה הקלאסית היא שתי האחיות שרבות על תפוז: כל אחת מהן רוצה את כל הפרי לעצמה. היות שאינן יכולות להסכים ביניהן, האם מחליטה בשבילן, בכך שהיא חותכת את התפוז לשניים ונותנת חצי תפוז לכל אחות. אחות אחת אוכלת את הפרי ומשליכה את הקליפה, ואילו האחרת משתמשת בקליפה לבישול ומשליכה את הפרי. ההסכם הושג באמצעות פשרה, אך הפשרה שהושגה לא סיפקה את צורכי שני הצדדים. כמו כן, התוצאה לא היתה יעילה, כי היה כאן בזבוז: חצי מהקליפה וחצי מהפרי הושלכו לחינם. משא ומתן יעיל פירושו, בין השאר, ששום דבר לא נשאר בלתי פתור. פתרון אלגנטי הרבה יותר היה משרת את האינטרסים של כל אחות, ושום דבר לא היה מתבזבז.
מיקוח עמדתי יכול גם להיות מתיש וגוזל זמן. התנהגות עמדתית נוטה להוליד התנהגות עמדתית נוספת, ובמקרים רבים איש מיקוח קשה מקבל תגובה קשה מהצד השני, פשוט מפני שהצד השני מרגיש שעליו להגן על האינטרסים שלו ולא לתת שירמסו אותו. זה עלול להוביל להתנגשות רצונות, וליצור סביבה שחונקת את היצירתיות ואת שיתוף הפעולה.
מיקוח עמדתי אינו מטפח קשרים ארוכי טווח, כי ברוב המקרים הצדדים יגעים מהמאבק. לא סביר שבמצב כזה אחד הצדדים ירגיש נוח מספיק לחזור ליצור קשר כלשהו בעתיד. לעיתים קרובות באווירה כזאת אנשים מקדישים מעט מאוד תשומת לב לתכנון יישומי, ומוצאים שיש בעיות בפרטים, או נשארים אחר כך עם הרושם שהיו יכולים לנהל את המשא ומתן טוב יותר.
אם כן, בשלב זה אפשר לסכם ולומר שהסכם הוא טוב אם הוא עונה על הדרישות הבאות:
• האינטרסים של כל צד באים במידת האפשר על סיפוקם.
• הפתרון הוא הטוב ביותר האפשרי, מתוך האפשרויות שזוהו. במילים אחרות - אין בזבוז.
• ההסכם הושג ביעילות.
• ההסכם אפשרי ליישום באופן מעשי.
• ההסכם עומד במבחן הזמן.
• הקשר מנוהל בדרך חיובית ובונה.
במקרים רבים יש לאיש שנושא ונותן איתך עניין רב לספק את האינטרסים שלו והתחשבות מועטה באינטרסים שלך. כדאי להבהיר לעצמך מוקדם ככל האפשר, במהלך המשא ומתן או אפילו לפניו, מהו הסגנון של האיש שמולך - זה ילמד אותך הרבה על גישתו כלפיך.
זיהוי הגישה של הצד השני יאפשר לך לתכנן את האסטרטגיה באופן מושכל ומיומן. אם יש לך עסק עם איש מיקוח עמדתי קשה, יש כמה דברים שאתה יכול לעשות כדי לקדם אותו לעבר התחשבות באינטרסים שלך. בקטע הבא נתאר טכניקות שיעזרו לך להפוך את המשא ומתן לתהליך שנתון הרבה יותר לשליטתך.
מהו הסגנון שלך?
דמיין לעצמך שאתה אחד מעשרים איש זרים אלה לאלה, היושבים בחדר. כל אחד יושב מול אדם אחר מעברו השני של שולחן הדיונים. מישהו נכנס לחדר ומציע לכם הצעה בלתי רגילה: הוא מבטיח 10,000 ליש״ט לכל אחד משני האנשים הראשונים שישכנעו את האיש שמולם לקום, להקיף את השולחן ולעמוד מאחורי הכיסא שלהם.
מה היית עושה? חשוב היטב במשך דקה על תשובתך, וזה ייתן לך מושג כיצד לגשת לכל תהליך של הסכמה.
בעודך חושב על הבעיה, השב על השאלון הפשוט הבא, שנועד לבחון את גישתך למשא ומתן. השאלון הותאם להקשר שלנו על פי ספרם של פישר ויורי באותו נושא "להגיע אל ה'כן'."
א. הצד השני הוא ידיד.
ב. הצד השני הוא יריב.
א. המטרה היא הסכמה.
ב. המטרה היא ניצחון.
א. עשה ויתורים כדי לטפח את הידידות.
ב. דרוש ויתורים כתנאי לקשר.
א. הייה רך ביחס לאנשים ולבעיה.
ב. הייה קשה ביחס לבעיה ולאנשים.
א. סמוך על אחרים.
ב. אל תסמוך על אחרים.
א. שנה בקלות את עמדתך.
ב. התחפר בעמדתך.
א. העלה הצעות.
ב. העלה איומים.
א. גלה את השורה התחתונה שלך.
ב. השלה את הצד השני בנוגע לשורה התחתונה שלך.
א. השלם עם הפסדים חד־צדדיים כדי להגיע להסכמה.
ב. דרוש רווחים חד־צדדיים כמחיר ההסכמה.
א. חפש אחר התשובה האחת: זאת שהוא יקבל.
ב. חפש אחר התשובה האחת: זאת שאתה תקבל.
א. התעקש להשיג הסכמה.
ב. התעקש על עמדתך.
א. נסה להימנע ממאבק כוחות.
ב. נסה לנצח במאבק כוחות.
א. היכנע ללחץ.
ב. הפעל לחץ.
מספר הפעמים שסימנת א':
מספר הפעמים שסימנת ב':
אם הגעת למספר גבוה יותר של תשובות א', זה אומר קרוב לוודאי שאתה נוטה לנקוט גישה של שיתוף פעולה בגיבוש הסכמים. יש לך סגנון סביל ואתה נוטה להימנע במידת האפשר מעימות, אפילו במחיר התפשרות על צרכיך לטובת החלקת הקשר והשגת הסכם מסוג כלשהו.
בשאלה ששאלתי קודם, בנוגע להצעת ה-10,000 ליש"ט, יש כמה תגובות אפשריות:
אולי נמנעת לגמרי מכניסה למשחק, כי אתה לא אוהב מצבים שבהם יש מנצחים ומפסידים. לא היית רוצה להיראות טיפש בכך שתקפוץ ותרוץ סביב השולחן לצד השני, ואולי חשדת שכל העניין כרוך בתרמית כלשהי. היית מעדיף להימנע ממעורבות ולהעביר את האחריות להשגת הפתרון לצד השני, לזה שיושב מולך.
לחילופין, אולי היית מזנק מכסאך ורץ סביב השולחן לצד השני, לפני שהגעת להסכמה כלשהי עם האיש שמולך. זה סגנון שמנסה ליישב קונפליקט באמצעות מאמץ לפתור את בעיותיו של השני. זה היה מביא אותך למצב שבו הוא היה מקבל את עשרת אלפים הליש"ט, ואתה סמכת על רצונו הטוב להתחלק איתך במשהו. איש משא ומתן שנוקט סגנון כזה עושה נסיונות לשמר יחסים טובים עם הצד השני, להחליק עימותים, למזער ניגודים. הוא מעוניין יותר לספק את צרכיו של הצד השני.
אם קיבלת מספר גבוה יותר של תשובות ב', יש להניח שאתה נוקט גישה הרבה יותר תחרותית לגיבוש הסכמים. יש לך סגנון אסרטיבי, אתה מוכן לקחת סיכונים, ומעל לכול - אתה אוהב לנצח. בתגובה להצעה שהוצעה לך צעקת אולי על האיש שמולך לרוץ סביב השולחן ולהתייצב מאחורי כסאך, תוך הבטחה להתחלק איתו אחר כך בכסף. זה היה מציב אותך בעמדת שליטה בתהליך ובאופן חלוקת הכסף. האם שקלת לספר שקר לבן קטן, ולומר שאינך יכול לנוע במהירות כי אתה פצוע, או משהו כזה? גישה מסוג זה היא במסגרת האפשרויות שנושא ונותן תחרותי יכול להביא בחשבון, משום שהוא מעוניין יותר בהשגת תוצאות מאשר בניהול הקשר. נושא ונותן שמגלה סגנון כזה הוא אדם שמכוון לתוצאה, בעל ביטחון עצמי, אסרטיבי, מתמקד בעיקר בשורה התחתונה, בעל נטייה לאכוף את עמדותיו על הצד השני, ובמקרה הקיצוני יותר - אדם כזה עלול להיות תוקפני ושתלטן.
אם הציון שלך היה מאוזן בין א' ל־ב', יש להניח שאתה נוטה לפשרות בגישתך לגיבוש הסכמים. סגנונך נוטה להעדפת הסכמה שמייצגת פשרה הוגנת כלפי כל צד. בתרגיל שלעיל הלכת בוודאי על הפתרון הסביר, והצעת להתחלק בכסף חצי חצי עם האיש שמולך, כל עוד אחד מכם נע מהר. האם היית נתקע בשאלה מי יזוז ראשון? ברגע המבחן, היית קרוב לוודאי יוצא לרוץ בעצמך, כמו רוב אנשי הפשרה, שמעדיפים את ניהול הקשר על פני תוצאות מוחלטות. נושאים ונותנים שמתנהלים בסגנון זה מכוונים את מאמציהם לעבר מציאת הקרקע המשותפת, ולעיתים קרובות מחלקים בין הצדדים את ההפרש. אדם כזה נוח להגיע לעסקות חליפין של תן וקח, ונוטה לסיפוק מתון של צורכי שני הצדדים.
הגישה האחרת, שהיא אולי פחות מובנת מאליה, ונמצאת למעשה מחוץ לתחומי השאלון הפשוט שלנו, היא הגישה המושכלת שאנחנו מציעים בספר הזה. זאת גישה שבה שניכם רואים את עצמכם כפותרי בעיה, שיושבים ביחד במטרה להגיע לפתרונות הפוריים והיצירתיים ביותר. בתרגיל שעיל, לו היית קם ומציע ששניכם תתייצבו זה מאחורי כסאו של זה, כל אחד משניכם היה יכול לזכות ב-10,000 ליש"ט. אם תבחן היטב את ניסוח ההצעה, יש מקום לסוג כזה של הסכמה. במקום למקד את מאמציכם בשאלה כיצד לחלק בצורה הטובה ביותר את 10,000 הליש"ט, הייתם יכולים לסיים עם הסכום המלא לכל אחד מכם. פירוש הדבר להסתכל מעבר למובן מאליו, ולזהות בדרך יצירתית פתרונות משותפים. אדם שנוקט גישה כזאת של שיתוף פעולה משתמש בתקשורת פתוחה וישרה, מתמקד במציאת פתרונות יצירתיים שמספקים את שני הצדדים, פתוח לחקירת פתרונות חדשים וחדשניים ומציע חלופות רבות לשיקול ולבחינה.
אתה ודאי משתמש ברבים מהסגנונות השונים הללו בנסיבות שונות, אך התרגיל הזה עשוי לעזור לך לזהות את הסגנון הבסיסי שאתה נוטה להרגיש איתו נוח יותר. החומר בספר הזה נועד לעזור לך לבנות על התכונות הטבעיות שלך, ולהיות עצמך ככל האפשר, תוך יישום כמה כלים מועילים וטכניקות שימושיות. זה מאפשר לך לזהות היכן ומתי הסגנונות היעילים ביותר חלים ומתאימים, ואולי לחזק את הטכניקות האלה בתחומים שיביאו לך את התוצאות המועילות ביותר. אולי כדאי שתשיב על השאלון פעם נוספת אחרי שתסיים לקרוא את הספר, זה יאפשר לך להעריך אם גישתך לגיבוש הסכמים השתנתה.
המשך הפרק בספר המלא
